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Appunti sui punti chiave · circa 5 min di letturaNon il testo integrale, ma l’essenziale: in pochi minuti cogli oltre l'80% dei punti chiave del libro, poi decidi se vale la pena comprarlo.
A chi è consigliato questo libro?
- Chi in ufficio si chiede spesso “ma come ha fatto questo a diventare capo?”
- Manager e responsabili del personale che decidono promozioni e assunzioni
- Chi è appena stato promosso o sta valutando se accettare un ruolo da manager
- Chi ama i classici sul lavoro con un tocco di umorismo satirico
Chi è l’autore?
- Laurence J. Peter (1919–1990), pedagogista di origine canadese con un dottorato in filosofia dell’educazione alla Washington State University, è stato insegnante, consulente e professore universitario; il suo “principio di Peter” è spesso citato accanto alla “legge di Murphy” e alla “legge di Parkinson” tra le leggi del lavoro più famose del Novecento
- Il coautore Raymond Hull, drammaturgo e scrittore canadese, ha scritto trenta testi per la televisione e il teatro. Nel 1963, durante l’intervallo di uno spettacolo, sentì Peter spiegare il principio e insistette perché ne facesse un libro
- Il manoscritto era pronto nel 1965 ma fu rifiutato quattordici volte dagli editori; uscì solo nel 1969, e balzò subito in testa alla classifica dei bestseller, dove rimase per venti settimane e fu tradotto in moltissime lingue
Altri libriThe Peter Prescription (1972)；The Peter Plan (1976)
Appunti di lettura
Che cos’è il principio di Peter
Il cuore del principio di Peter sta in una frase: in una gerarchia, ogni dipendente tende a salire fino al proprio livello di incompetenza.
La logica è semplice: chi lavora bene nel ruolo che ha viene promosso; se va bene anche nel nuovo ruolo, viene promosso di nuovo. Il processo continua finché non arriva a un ruolo che non sa svolgere bene. Lì non rende più in modo eccellente, quindi non viene più promosso, e resta per sempre nel posto che non è in grado di gestire.
Ne discende il corollario di Peter: con abbastanza tempo, ogni posizione di un’organizzazione finirà per essere occupata da un incompetente. E allora chi porta a termine il lavoro? Peter risponde: i dipendenti che non hanno ancora raggiunto il loro livello di incompetenza.
Ci ricorda anche che non parla di errori occasionali o di gaffe; perfino le persone più capaci della storia sbagliano. Quello che vuole spiegare è perché tanti ruoli importanti siano occupati, e per così tanto tempo, da persone incapaci di assolvere ai propri compiti.
Nella prefazione Peter racconta di aver spiegato per la prima volta pubblicamente questo principio nel 1960, a un seminario con i direttori di progetti federali di ricerca in campo educativo. Erano stati promossi direttori perché scrivevano proposte eccellenti, ma saper fare ricerca e saper dirigere non sono la stessa cosa. Dopo l’intervento erano arrabbiati e allo stesso tempo non riuscivano a smettere di ridere; un giovane statistico rise così tanto da cadere dalla sedia.
Un buon dipendente non è per forza un buon capo
Chi è troppo bravo viene messo da parte
I danni che l’incompetenza fa alle persone
Che fare se non vuoi la promozione
Avanti, non solo in alto
Bottiglie approdate a questo libro
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