彼得原理的核心只有一句話：在階級制度中，每個員工都傾向於晉升到自己不適任的等級。

道理很簡單：一個人在目前的職位表現得好，就會被升遷；升到新職位如果還是表現得好，就會再被升遷。這個過程會一直持續，直到他被升到一個做不好的位置為止。到了那裡，他不再表現優秀，也就不會再被升遷，於是一直停留在那個他無法勝任的職位上。

由此推論出彼得的「推論」：只要時間夠久，組織裡的每一個職位，最終都會被一個不適任的人占據。那麼工作是誰在完成的？彼得說：是那些還沒有到達自己不適任等級的員工。

他也提醒，這裡說的不是偶爾犯錯、說錯話；歷史上最有能力的人也會犯錯。他想解釋的，是為什麼這麼多重要的職位，長期被無法善盡職責的人占據。

彼得在前言中說，他第一次公開說明這個原理，是 1960 年在一場研討會上，聽眾是一群聯邦教育研究計畫的主任。這些人因為寫出很棒的提案而被升為主任，但做研究的能力和當主任的能力並不相同。聽完演講後，他們又生氣又忍不住笑，其中一位年輕的統計員笑到從椅子上跌下來。

書中有一章的標題就是：「每個不適任的傢伙，原本都曾經表現良好？」許多被大家抱怨的主管，在升遷前其實是表現優秀的員工，只是被分派到了不適合自己的職務。

中文版舉了一家公司的例子：老張任職二十年，一路升到總經理，卻承受不了壓力，健康出了問題，於是公司聘了一位副總經理；升任副總的老吳是個很會做事的工程師，卻不會處理人的問題，於是公司又聘了人事經理；升任人事經理的小黃很有同理心，卻容易被對方的說詞影響判斷，於是又增設了人事主任；而接任人事主任的小趙人緣很好，卻不懂政策，常做出不合邏輯的決定。不適任的原因各不相同，有的超出壓力負荷，有的超出社交能力、情緒控制能力或心智能力；結果是職位越設越多，組織越來越龐大。

彼得也指出，不適任的主管選出來的下屬，往往也不適任。適任的主管會用「產出」來評估員工，不適任的主管則容易看員工是否夠努力、對主管夠不夠恭敬。

書中第六章的標題提醒得很直接：任命管理職請三思！好員工不見得能成為好主管。做事和帶人，需要的是不同的能力。

彼得有一個令人意外的觀察：不適任的人通常不會被開除，只是不再升遷；能力遠超過職位要求的人，反而常被解雇。因為階級制度最重要的事，是維持階級本身；一個太優秀的員工會打亂原本的秩序，挑戰上司的地位，對組織來說反而是威脅。

書中也分析了兩種升遷的力量。升遷拉力是靠關係，例如有一位上司願意提拔你；升遷推力是靠自己努力、自我進修。彼得用諷刺的口吻說，在許多組織裡，拉力往往比推力更有效，個人努力未必能換來升遷。他也指出，在階級制度中存在「等級天花板」，有些位置不論多努力都很難突破。

彼得認為，不適任不只傷害組織，也傷害員工本人。當一個人被放在無法勝任的位置，長期處在壓力下，健康就會出問題，例如高血壓、胃潰瘍、失眠。他把這些稱為一種「職場症候群」，並指出許多人把原因歸咎於工作太多，其實真正的原因是他們已經到了自己的不適任等級。

他也描述了不適任的人常見的各種怪癖與「工作妙招」：例如把桌面堆滿文件，顯得很忙；或桌面永遠清空，好像一切盡在掌握；用大量的規則與程序取代真正的成果；把注意力放在形式，而不是工作本身。這些行為看似荒謬，卻都是為了掩飾自己無法勝任工作。

既然升遷可能讓人走向不適任，那該怎麼辦？彼得提出了一個半開玩笑的策略：創造性的不適任。如果你喜歡現在的工作、也做得很好，卻不想被升遷到做不好的位置，可以在一些無關緊要的小地方表現出一點「不適任」，例如做一些無傷大雅、卻讓上司覺得你不適合升遷的小怪事，讓他打消升遷你的念頭。這樣你就能留在自己適任的位置，繼續把工作做好，也保持快樂。

對企業，他的建議是停止把升遷當成獎勵。升遷前要先評估員工是否具備新職位所需的能力，而不是只看他在現職表現多好；企業應該設計其他方式來激勵員工，例如加薪或讓他在原本的崗位上發揮得更好。他也把一句老話改寫：一試再試試不成，就試別的吧。

彼得在 1970 年寫的前言中，把這個原理延伸到整個人類社會：我們總以為爬得越高越好，於是像在倉鼠輪上奔跑一樣，努力提高自己的地位；人類不斷提升武器、能源與產量，卻也帶來殺戮、污染與環境破壞。他說，真正的進步是往前創造更好的生活，而不是往上爬到自己不適任的等級；擁有高品質的體驗，比擁有無用的東西更重要。

這本書以大量幽默、諷刺的案例寫成，人名多半是虛構的，以保護當事人。正因為這種輕鬆的口吻，當年許多編輯不知道該把它當成喜劇還是管理書：有人說看不到商業潛力，有人說這麼嚴肅的主題不該用輕鬆的口吻寫，還有人要作者下定決心，要嘛寫成搞笑書，要嘛寫成正經的管理書。直到兩人先在雜誌與報紙上發表短文，引起數百封讀者來信，出版社才主動找上門。書中還有一章把彼得原理和前人的論述相比較，例如帕金森定律。五十多年後，它仍然被許多管理課程與職場人士引用，提醒我們：在對的時間，把對的人放在對的位置上。