一般認為成功需要三項條件：努力、才能與運氣。格蘭特說，還有第四項常被忽略的關鍵：我們如何與他人互動。

第一章開頭引用馬克・吐溫的玩笑話：施與受的原則跟外交原則一樣，務必給一拿十。格蘭特花了十多年研究這類選擇，研究對象從谷歌到美國空軍都有。

他把職場上的人分成三種。索取者喜歡索取多過給予，凡事先考慮自己，把世界看成狗咬狗的戰場；多數索取者並不狠毒，只是提防心重：「我不保護自己，誰會保護我？」給予者重視別人的利益，樂於用時間、知識、技能與人脈幫助別人，不求回報；它和捐多少錢無關，而是對待他人的態度。大多數人則是互利者：力求施與受的平衡，幫了別人就希望得到回報。

他引用耶魯大學心理學家克拉克的研究：在婚姻和友誼等親密關係中，大多數人都是給予者；但在職場上，施與受就複雜得多。每個人在不同場合可能扮演不同角色，但多半會發展出一套主要的互動模式。

他也強調，給予者不一定要像德蕾莎修女或甘地那樣做出偉大的犧牲；伸出援手、指點迷津、分享功勞或幫人牽線，都是給予。

那麼，哪一種人最難成功？研究顯示，確實是給予者。加州一百六十多位工程師中，表現最差的多半是給予者；比利時六百多位醫學生中，成績吊車尾的學生更常回答「我樂於助人」；格蘭特研究的北卡羅萊納州業務員中，索取者與互利者的年銷售額是給予者的 2.5 倍。給予者花太多心力幫別人，犧牲了自己的工作。還有研究發現，給予者的平均收入比索取者低 14%，成為犯罪受害者的風險是索取者的兩倍，被認為擁有的權勢也低 22%。

但驚人的是，站在成就金字塔頂端的，也是給予者。同一批工程師中，生產力最高的也是給予者；給予型醫學生的成績比平均高出 11%；頂尖業務員也是給予者，業績比索取者與互利者高出 50%。索取者與互利者則多半落在中間。

格蘭特說，給予者或許不適合百米短跑，卻能在馬拉松中脫穎而出：他們需要時間贏得信任與善意，但最後往往能建立名聲與成功的人脈。

第一章從矽谷的一場兒童足球賽說起。創業家夏德爾曾把公司賣給亞馬遜和摩托羅拉，他向一旁的另一位爸爸、創投家霍尼克提案。霍尼克很喜歡這個點子，卻沒有用期限逼他簽約，反而鼓勵他多比較幾家，還送上四十位願意替他背書的推薦人名單。

夏德爾要創立的新公司，是讓沒有銀行帳戶與信用卡的美國人，也能在網路上購物，再到便利商店等實體店面付現金；當時美國有近四分之一的人無法上網購物。

結果夏德爾選了另一家以強悍著稱的創投，因為他擔心霍尼克「人太好」，無法鞭策他。霍尼克懊惱極了：難道真的是人善被人欺？

但故事沒有結束。夏德爾簽約後心裡一直不踏實，最後主動邀請霍尼克加入投資，並發現他在和藹的笑臉下其實很有魄力。之後夏德爾成了霍尼克最熱心的推薦人，還幫他介紹新的投資案。格蘭特指出，業界一般拿下一半投資案就算很好，霍尼克十一年來遞出二十八份投資條件書，有二十五位創業家接受了他。

格蘭特說，霍尼克的給予不只讓自己成功，也讓夏德爾和其他創業家一起贏了。

在人脈上，格蘭特用「孔雀與熊貓」比喻：索取者像孔雀，忙著展現自己、討好上位者，卻常在下屬面前露出另一副面孔，最後名聲受損；給予者則像熊貓，低調卻能吸引人。他也介紹了生性害羞、卻成為矽谷人脈最廣的人之一的工程師亞當・里夫金，他的原則是願意為任何人做「五分鐘的小幫忙」。給予者也特別懂得重新連結「休眠的關係」，那些多年不聯絡的舊識，往往能帶來新的資訊與機會。

在團隊上，他談分享功勞的漣漪效應：例如《辛普森家庭》的傳奇編劇喬治・梅爾，成功的祕訣之一就是不邀功、樂於成就別人。在發掘人才上，給予者傾向相信每個人的潛力，像是林肯破格邀請政敵進入內閣。他也提到，喬丹是一流球員，當球隊老闆時卻因為「成功就要自私」的心態而表現不佳。

在溝通上，格蘭特說，給予者常用「柔軟溝通」：多提問、多傾聽、願意示弱、尋求建議。這看似沒有力量，卻能贏得信任，在銷售、談判與說服上反而更有效。

給予者最大的風險是倦怠。格蘭特區分了兩種給予者：一種是無私的給予者，不顧自己的利益，最後精疲力竭；另一種是他利的給予者，既關心別人，也照顧自己的目標，因此能持續付出。他發現，看見自己的付出帶來影響，能讓給予者更有動力；把給予集中在一段時間裡做，也比零散地付出更能帶來滿足感。

第七章談如何克服「腳踏墊效應」：給予者不必對每個人都一樣慷慨。面對索取者，可以採取寬容的以牙還牙：大多數時候合作，但若對方一再占便宜，就轉為互利的方式自保。他也建議，為別人爭取利益時，給予者往往談判得更好。

第八章則談如何讓整個組織更願意給予，例如建立互相請求與幫忙的機制，讓求助變得自然，也讓索取者發現給予的好處。

書中也提到化學公司總裁杭士曼的故事：他曾把高達 9,800 萬美元拱手讓人，最後卻變得更富有。格蘭特的結論是：別再想著先成功再回饋；從現在開始給予，就是通往非凡成就的開始。書末還附有一份行動計畫，幫助讀者練習成為成功的給予者。