狄波諾說，思考時最大的困難是混亂。我們想同時處理情緒、資訊、邏輯、希望與創意，就像同時拋接太多顆球。六頂思考帽的概念非常簡單：讓思考者一次只做一件事，把情感與邏輯、創意與資訊分開。

他用大腦的運作來解釋：草原上的羚羊聽到草叢裡的聲音，大腦會立刻對危險變得敏感；但大腦無法同時對所有方向保持最高敏感度，就像沒辦法設計出一支既能遠打又能精準推桿的高爾夫球桿。所以思考時，把不同方向分開進行，每個方向才能想到最好。他也舉例：如果你告訴自己留意黃色的車，黃色的車就會一下子變得很顯眼。

他說，戴上一頂帽子就代表一種特定的思考方式；我們可以像指揮家帶領樂團一樣，需要哪種思考，就呼喚哪一頂帽子。

白帽代表客觀的事實與數據：我們知道什麼？還缺少什麼資訊？

紅帽代表情緒、直覺與感覺：不需要說明理由，就能直接表達喜歡或不喜歡。

黑帽代表謹慎與批判：思考缺點、問題與風險，指出為什麼可能行不通。

黃帽代表樂觀與積極：思考好處、利益與價值，挖掘一個點子中可能被忽略的優點。

綠帽代表創意：提出新的想法、可能性與替代方案，運用水平思考。

藍帽代表主持與控制：負責組織整個思考過程，決定接下來戴哪一頂帽子、總結結論。使用這套方法時，通常以藍帽開始，也以藍帽結束。

帽子和顏色看起來好像不夠嚴肅，但狄波諾說，它們正是簡單好記的「心理掛鉤」，比複雜的心理學術語更容易使用。

在會議中，主席戴上藍帽主持，可以這樣說：「讓我們在這裡戴上白帽思考」，大家就專注在數字與資訊上；「雖然這個想法不被看好，我們還是來做一些黃帽思考吧」，就是邀請大家找出不起眼想法中可能的價值。

六頂思考帽的核心是平行思考。狄波諾用一個比喻說明：四個人分別站在一棟別墅的前、後與兩側，透過對講機爭論誰看到的才是房子真正的樣子。平行思考則是大家一起繞著房子走，先一起看正面，再一起看側面與背面，最後每個人都看到了整棟房子。

傳統的辯論中，雙方都想證明對方錯了；就算想到一個可能對對方有利的觀點，也絕不會說出來，因為目的是贏，而不是探索問題。平行思考則讓所有人在同一時間朝同一個方向思考，不同甚至矛盾的觀點都被並列記錄下來，需要時再做選擇；如果無法選擇，就設計一個能涵蓋兩種可能的方案。他強調的是「設計前進的道路」，而不是爭論誰對誰錯。

他用兩個比喻說明平行思考的力量：磁鐵之所以強大，是因為所有粒子都朝同一個方向排列；彩色印刷是一種顏色一種顏色分開印，最後才呈現完整的畫面。思考也是一樣，一次專注一個方向，最後全景自然浮現。在團體中，這也讓職位較低的人有發言的機會，不會被位高權重的人主導。

狄波諾說，試圖改變一個人的個性通常又慢又沒效；一旦把人歸類，他反而更困在那個類別裡。六頂思考帽採取的方法比較像孔子，而不是佛洛伊德：不分析個性，而是直接規定行為。

它的關鍵是遊戲感。如果大家正在戴黃帽，有人還一直提出危險，就等於拒絕參與遊戲。比起說「你不要那麼負面」，說「請你先把黑帽摘下來」更容易讓人接受，對方也不會生氣。一個天生悲觀的人，在戴黃帽時也必須努力找出優點；一個積極的人，在戴黑帽時也得認真思考風險。

這套方法也能減少自我的干擾。很多人思考是為了炫耀自己、攻擊別人，有人反對一個觀點，只是因為提出它的人是某某人。在六頂思考帽中，每個人都可以在每一種思考上表現自己，討論因此變得中立而客觀。

傳統觀念認為情緒會妨礙思考，好的思考者應該冷靜客觀。狄波諾卻認為，任何好的決定最終都離不開情緒：我們用思考畫出地圖，但最後要走哪一條路，取決於價值觀與情緒。

他說情緒會在三個時間點影響思考：一是強烈的背景情緒，例如恐懼、憤怒或嫉妒，扭曲了整個認知；二是第一印象引發的情緒，例如覺得自己被侮辱，之後便聽不進對方的任何話；三是在地圖完成之後，選擇方案時的情緒。紅帽讓這些情緒有一個合理的出口，可以光明正大地說出「我的直覺是……」，而不必假裝理性。

他也承認，有些見不得人的情緒，例如嫉妒，人們不一定會說出口；但紅帽至少提供了一種說法，例如「戴上紅帽，我要說我反對這個案子，這純粹是我個人的感受」，讓人能合理地表達，而不必編造理由。

狄波諾在前言中列舉了許多成果：大型企業 ABB 原本要花二十天的跨國專案會議，改用平行思考後只需兩天；IBM 的研究人員表示會議時間縮短為原來的四分之一；挪威國家石油公司一個每天損失十萬美元的油井問題，在十二分鐘內就找到解決方法。他還提到，一個陪審團原本花了三個多小時才達成決定，另一個使用六頂思考帽的陪審團只花了十五分鐘。他估計，經理人有大量時間花在開會上，如果會議時間能大幅縮短，就等於不花一毛錢增加了許多工作時間。

這些數字多半來自使用者的回饋，而不是嚴謹的研究；但六頂思考帽之所以流傳近四十年，正因為它簡單、容易上手。推薦序作者梁文韜提醒，這套方法其實反映了人的各種思考潛能，可以幫助我們跳出天生的個性與教育帶來的偏頗，練習用不同模式思考。狄波諾在 2021 年過世。