彼得原理的核心只有一句话：在阶级制度中，每个员工都倾向于晋升到自己不适任的等级。

道理很简单：一个人在目前的职位表现得好，就会被升迁；升到新职位如果还是表现得好，就会再被升迁。这个过程会一直持续，直到他被升到一个做不好的位置为止。到了那里，他不再表现优秀，也就不会再被升迁，于是一直停留在那个他无法胜任的职位上。

由此推论出彼得的「推论」：只要时间够久，组织里的每一个职位，最终都会被一个不适任的人占据。那么工作是谁在完成的？彼得说：是那些还没有到达自己不适任等级的员工。

他也提醒，这里说的不是偶尔犯错、说错话；历史上最有能力的人也会犯错。他想解释的，是为什么这么多重要的职位，长期被无法善尽职责的人占据。

彼得在前言中说，他第一次公开说明这个原理，是 1960 年在一场研讨会上，听众是一群联邦教育研究计划的主任。这些人因为写出很棒的提案而被升为主任，但做研究的能力和当主任的能力并不相同。听完演讲后，他们又生气又忍不住笑，其中一位年轻的统计员笑到从椅子上跌下来。

书中有一章的标题就是：「每个不适任的家伙，原本都曾经表现良好？」许多被大家抱怨的主管，在升迁前其实是表现优秀的员工，只是被分派到了不适合自己的职务。

中文版举了一家公司的例子：老张任职二十年，一路升到总经理，却承受不了压力，健康出了问题，于是公司聘了一位副总经理；升任副总的老吴是个很会做事的工程师，却不会处理人的问题，于是公司又聘了人事经理；升任人事经理的小黄很有同理心，却容易被对方的说词影响判断，于是又增设了人事主任；而接任人事主任的小赵人缘很好，却不懂政策，常做出不合逻辑的决定。不适任的原因各不相同，有的超出压力负荷，有的超出社交能力、情绪控制能力或心智能力；结果是职位越设越多，组织越来越庞大。

彼得也指出，不适任的主管选出来的下属，往往也不适任。适任的主管会用「产出」来评估员工，不适任的主管则容易看员工是否够努力、对主管够不够恭敬。

书中第六章的标题提醒得很直接：任命管理职请三思！好员工不见得能成为好主管。做事和带人，需要的是不同的能力。

彼得有一个令人意外的观察：不适任的人通常不会被开除，只是不再升迁；能力远超过职位要求的人，反而常被解雇。因为阶级制度最重要的事，是维持阶级本身；一个太优秀的员工会打乱原本的秩序，挑战上司的地位，对组织来说反而是威胁。

书中也分析了两种升迁的力量。升迁拉力是靠关系，例如有一位上司愿意提拔你；升迁推力是靠自己努力、自我进修。彼得用讽刺的口吻说，在许多组织里，拉力往往比推力更有效，个人努力未必能换来升迁。他也指出，在阶级制度中存在「等级天花板」，有些位置不论多努力都很难突破。

彼得认为，不适任不只伤害组织，也伤害员工本人。当一个人被放在无法胜任的位置，长期处在压力下，健康就会出问题，例如高血压、胃溃疡、失眠。他把这些称为一种「职场症候群」，并指出许多人把原因归咎于工作太多，其实真正的原因是他们已经到了自己的不适任等级。

他也描述了不适任的人常见的各种怪癖与「工作妙招」：例如把桌面堆满文件，显得很忙；或桌面永远清空，好像一切尽在掌握；用大量的规则与程序取代真正的成果；把注意力放在形式，而不是工作本身。这些行为看似荒谬，却都是为了掩饰自己无法胜任工作。

既然升迁可能让人走向不适任，那该怎么办？彼得提出了一个半开玩笑的策略：创造性的不适任。如果你喜欢现在的工作、也做得很好，却不想被升迁到做不好的位置，可以在一些无关紧要的小地方表现出一点「不适任」，例如做一些无伤大雅、却让上司觉得你不适合升迁的小怪事，让他打消升迁你的念头。这样你就能留在自己适任的位置，继续把工作做好，也保持快乐。

对企业，他的建议是停止把升迁当成奖励。升迁前要先评估员工是否具备新职位所需的能力，而不是只看他在现职表现多好；企业应该设计其他方式来激励员工，例如加薪或让他在原本的岗位上发挥得更好。他也把一句老话改写：一试再试试不成，就试别的吧。

彼得在 1970 年写的前言中，把这个原理延伸到整个人类社会：我们总以为爬得越高越好，于是像在仓鼠轮上奔跑一样，努力提高自己的地位；人类不断提升武器、能源与产量，却也带来杀戮、污染与环境破坏。他说，真正的进步是往前创造更好的生活，而不是往上爬到自己不适任的等级；拥有高品质的体验，比拥有无用的东西更重要。

这本书以大量幽默、讽刺的案例写成，人名多半是虚构的，以保护当事人。正因为这种轻松的口吻，当年许多编辑不知道该把它当成喜剧还是管理书：有人说看不到商业潜力，有人说这么严肃的主题不该用轻松的口吻写，还有人要作者下定决心，要嘛写成搞笑书，要嘛写成正经的管理书。直到两人先在杂志与报纸上发表短文，引起数百封读者来信，出版社才主动找上门。书中还有一章把彼得原理和前人的论述相比较，例如帕金森定律。五十多年后，它仍然被许多管理课程与职场人士引用，提醒我们：在对的时间，把对的人放在对的位置上。