一般认为成功需要三项条件：努力、才能与运气。格兰特说，还有第四项常被忽略的关键：我们如何与他人互动。

第一章开头引用马克・吐温的玩笑话：施与受的原则跟外交原则一样，务必给一拿十。格兰特花了十多年研究这类选择，研究对象从谷歌到美国空军都有。

他把职场上的人分成三种。索取者喜欢索取多过给予，凡事先考虑自己，把世界看成狗咬狗的战场；多数索取者并不狠毒，只是提防心重：「我不保护自己，谁会保护我？」给予者重视别人的利益，乐于用时间、知识、技能与人脉帮助别人，不求回报；它和捐多少钱无关，而是对待他人的态度。大多数人则是互利者：力求施与受的平衡，帮了别人就希望得到回报。

他引用耶鲁大学心理学家克拉克的研究：在婚姻和友谊等亲密关系中，大多数人都是给予者；但在职场上，施与受就复杂得多。每个人在不同场合可能扮演不同角色，但多半会发展出一套主要的互动模式。

他也强调，给予者不一定要像德蕾莎修女或甘地那样做出伟大的牺牲；伸出援手、指点迷津、分享功劳或帮人牵线，都是给予。

那么，哪一种人最难成功？研究显示，确实是给予者。加州一百六十多位工程师中，表现最差的多半是给予者；比利时六百多位医学生中，成绩吊车尾的学生更常回答「我乐于助人」；格兰特研究的北卡罗莱纳州业务员中，索取者与互利者的年销售额是给予者的 2.5 倍。给予者花太多心力帮别人，牺牲了自己的工作。还有研究发现，给予者的平均收入比索取者低 14%，成为犯罪受害者的风险是索取者的两倍，被认为拥有的权势也低 22%。

但惊人的是，站在成就金字塔顶端的，也是给予者。同一批工程师中，生产力最高的也是给予者；给予型医学生的成绩比平均高出 11%；顶尖业务员也是给予者，业绩比索取者与互利者高出 50%。索取者与互利者则多半落在中间。

格兰特说，给予者或许不适合百米短跑，却能在马拉松中脱颖而出：他们需要时间赢得信任与善意，但最后往往能建立名声与成功的人脉。

第一章从矽谷的一场儿童足球赛说起。创业家夏德尔曾把公司卖给亚马逊和摩托罗拉，他向一旁的另一位爸爸、创投家霍尼克提案。霍尼克很喜欢这个点子，却没有用期限逼他签约，反而鼓励他多比较几家，还送上四十位愿意替他背书的推荐人名单。

夏德尔要创立的新公司，是让没有银行帐户与信用卡的美国人，也能在网路上购物，再到便利商店等实体店面付现金；当时美国有近四分之一的人无法上网购物。

结果夏德尔选了另一家以强悍著称的创投，因为他担心霍尼克「人太好」，无法鞭策他。霍尼克懊恼极了：难道真的是人善被人欺？

但故事没有结束。夏德尔签约后心里一直不踏实，最后主动邀请霍尼克加入投资，并发现他在和蔼的笑脸下其实很有魄力。之后夏德尔成了霍尼克最热心的推荐人，还帮他介绍新的投资案。格兰特指出，业界一般拿下一半投资案就算很好，霍尼克十一年来递出二十八份投资条件书，有二十五位创业家接受了他。

格兰特说，霍尼克的给予不只让自己成功，也让夏德尔和其他创业家一起赢了。

在人脉上，格兰特用「孔雀与熊猫」比喻：索取者像孔雀，忙著展现自己、讨好上位者，却常在下属面前露出另一副面孔，最后名声受损；给予者则像熊猫，低调却能吸引人。他也介绍了生性害羞、却成为矽谷人脉最广的人之一的工程师亚当・里夫金，他的原则是愿意为任何人做「五分钟的小帮忙」。给予者也特别懂得重新连结「休眠的关系」，那些多年不联络的旧识，往往能带来新的资讯与机会。

在团队上，他谈分享功劳的涟漪效应：例如《辛普森家庭》的传奇编剧乔治・梅尔，成功的秘诀之一就是不邀功、乐于成就别人。在发掘人才上，给予者倾向相信每个人的潜力，像是林肯破格邀请政敌进入内阁。他也提到，乔丹是一流球员，当球队老板时却因为「成功就要自私」的心态而表现不佳。

在沟通上，格兰特说，给予者常用「柔软沟通」：多提问、多倾听、愿意示弱、寻求建议。这看似没有力量，却能赢得信任，在销售、谈判与说服上反而更有效。

给予者最大的风险是倦怠。格兰特区分了两种给予者：一种是无私的给予者，不顾自己的利益，最后精疲力竭；另一种是他利的给予者，既关心别人，也照顾自己的目标，因此能持续付出。他发现，看见自己的付出带来影响，能让给予者更有动力；把给予集中在一段时间里做，也比零散地付出更能带来满足感。

第七章谈如何克服「脚踏垫效应」：给予者不必对每个人都一样慷慨。面对索取者，可以采取宽容的以牙还牙：大多数时候合作，但若对方一再占便宜，就转为互利的方式自保。他也建议，为别人争取利益时，给予者往往谈判得更好。

第八章则谈如何让整个组织更愿意给予，例如建立互相请求与帮忙的机制，让求助变得自然，也让索取者发现给予的好处。

书中也提到化学公司总裁杭士曼的故事：他曾把高达 9,800 万美元拱手让人，最后却变得更富有。格兰特的结论是：别再想著先成功再回馈；从现在开始给予，就是通往非凡成就的开始。书末还附有一份行动计划，帮助读者练习成为成功的给予者。