Гербер утверждает, что большинство основателей малого бизнеса на самом деле не «предприниматели», а «технари, у которых случился предпринимательский припадок» (technician suffering an entrepreneurial seizure). Раз они хорошо владеют каким-то ремеслом, им кажется, что знать ремесло — значит уметь управлять бизнесом. Они бросаются в своё дело и в итоге тонут в ежедневной рутине.

Согласно книге, в каждом предпринимателе одновременно живут три личности, которые тянут в разные стороны:

• Предприниматель (Entrepreneur) — мечтает, смотрит в будущее, создаёт видение и стратегию и проектирует бизнес как систему, способную работать самостоятельно.
• Менеджер (Manager) — отвечает за планирование, порядок и предсказуемость: выстраивает процессы, отслеживает прогресс и поддерживает стабильную работу.
• Технарь (Technician) — делает работу руками, живёт настоящим, любит «сделать как следует сам» и часто с недоверием относится к системам и делегированию.

Большинство владельцев малого бизнеса — это «10% предпринимателя, 20% менеджера и 70% технаря». Именно поэтому многие небольшие компании застревают: владелец занят работой, а бизнесом не управляет никто.

Гербер делит рост компании на три этапа:

Младенчество (Infancy) — владелец и есть бизнес. Он всё делает сам, и бизнес полностью зависит от сил и умений одного человека.

Как выйти: признать, что в одиночку со всем не справиться. Рано поменять мышление: пока бизнес ещё маленький, перестать управлять им с позиции технаря «я сделаю лучше всех» и начать учиться передавать работу системам, а не просто людям.

Юность (Adolescence) — объём работы превышает то, что владелец может осилить один, и он начинает нанимать помощников.

Типичная ловушка юности — «управление через самоустранение» (Management by Abdication): «скинуть» работу сотрудникам, не научив методам и не задав стандартов, просто сказать «разберись сам», а когда результат разочарует, самому кидаться тушить пожары. Гербер называет такое мнимое делегирование «самоустранением», и именно оно — главная причина, по которой компании в юности раз за разом буксуют, а владелец выматывается ещё сильнее.

Как выйти: «управление через делегирование» (Management by Delegation). Не сбрасывать работу, а чётко определить результаты, стандарты и процессы, дать сотрудникам полномочия действовать по ним и постоянно отслеживать итоги.

Зрелость (Maturity) — у бизнеса уже есть воспроизводимые и масштабируемые системы, и он больше не держится только на личных навыках основателя.

История McDonald's: Рэй Крок не был поваром и не имел опыта в ресторанном деле. Он не учился в университете и сменил много работ: продавал бумажные стаканчики, был музыкантом, радиоведущим, работал в ресторане, продавал аппараты для молочных коктейлей. В 1954 году, в 52 года, он услышал, что одна бургерная в Калифорнии одновременно использует восемь его аппаратов и может готовить сорок коктейлей за раз. Из любопытства он поехал туда, сидел в машине и наблюдал за очередями покупателей. Так началась его история с McDonald's.

Гербер выделяет две детали, которые показывают, что настоящий талант Крока был не в приготовлении бургеров, а в «проектировании систем». Он требовал почти религиозной строгости при жарке картофеля фри и даже отправлял людей с ареометрами проверять содержание воды в картофеле у поставщиков. В точке-прототипе картофель фри не мог лежать в подогреве дольше семи минут, чтобы не размякнуть, а бургер — дольше десяти минут после снятия с гриля, чтобы оставаться сочным. Каждый этап сначала проверяли в «точке-прототипе», а затем превращали в воспроизводимую и контролируемую стандартную процедуру.

По словам Гербера, McDonald's на самом деле продаёт не гамбургеры, а «систему ведения бизнеса». Любой обычный сотрудник, следующий стандартным процедурам, может воспроизвести стабильный результат.

Он считает, что независимо от того, собираетесь ли вы продавать франшизу, каждый владелец должен строить свой бизнес как «прототип для тысячи будущих франшиз». Ключевые принципы:

• Бизнес должен давать клиентам стабильную и предсказуемую ценность: клиенту неважно, кто его обслуживает, ему важно, чтобы каждый раз опыт был одинаковым.
• Система важнее людей: превратить ноу-хау из головы владельца или сотрудников в письменные процедуры, руководства и чек-листы, чтобы бизнесом управляла «система», а не талант или настроение конкретного «человека».
• Создать «операционное руководство» (Operations Manual): задокументировать каждую должность и каждый процесс, чтобы любой, кто их примет, мог выполнять работу с тем же качеством.

Кроме McDonald's, Гербер называет и другие бренды, которые, по его мнению, воплощают дух «прототипа франшизы»: FedEx, Disney World, печенье Mrs. Fields, Subway, Domino's Pizza, KFC, Pizza Hut, Taco Bell, UPS и Universal Studios. Его довод в том, что эти компании смогли вырасти до тысяч точек, сохранив единое качество, потому что «сначала превратили одну точку в идеальный прототип, а затем копировали систему, а не людей».

Точка-прототип — это «модель мечты»: сначала вся мечта полностью воплощается и проверяется в одной точке, и только потом франчайзи говорят: «Позвольте показать, как это работает». Он подчёркивает: «Система управляет бизнесом. Люди управляют системой» (The system runs the business. The people run the system.)

Поэтому система, созданная Кроком, намеренно сводит к минимуму «свободу усмотрения» франчайзи. Перед началом работы франчайзи обязан пройти строгое обучение. Если головной офис спроектировал бизнес достаточно хорошо, все проблемы уже продуманы и решены заранее, и франчайзи нужно лишь научиться управлять этой системой, а не импровизировать.

Гербер выделяет три постоянно работающих процесса:

• Инновации (Innovation) — постоянный поиск лучших способов делать дело вместо следования привычному.
• Количественная оценка (Quantification) — измерять цифрами, действительно ли каждая инновация приносит пользу; «что нельзя измерить, тем нельзя управлять».
• Оркестровка (Orchestration) — стандартизировать и закреплять то, что доказало свою эффективность, устраняя случайность, чтобы результат каждый раз был одинаковым.

Гербер предлагает схему, которую нужно продумать по порядку, выстраивая систему бизнеса:

1. Главная цель (Primary Aim)
2. Стратегическая цель (Strategic Objective)
3. Организационная стратегия (Organizational Strategy)
4. Стратегия управления (Management Strategy)
5. Стратегия работы с сотрудниками (People Strategy)
6. Маркетинговая стратегия (Marketing Strategy)
7. Системная стратегия (Systems Strategy)

1. Главная цель (Primary Aim)

Сначала определите, какой вы хотите видеть свою жизнь. Это отправная точка всего плана. Автор подчёркивает: без главной цели невозможно понять, поможет ли бизнес достичь ваших жизненных целей.

2. Стратегическая цель (Strategic Objective)

Переведите главную цель в конкретное описание того, «каким будет бизнес, когда он будет готов» (например, объём выручки; мерилом служат деньги).

Насколько велико ваше видение? Когда всё будет завершено, насколько большой будет ваша компания? С оборотом 300 тысяч долларов? Миллион долларов? Или 500 миллионов? Если вы не знаете ответа, как вы поймёте, поможет ли бизнес достичь главной цели?

3. Организационная стратегия (Organizational Strategy)

На основе стратегической цели нарисуйте идеальную организационную структуру и должности, а не подгоняйте их под способности нынешних сотрудников.

Если все делают всё, кто за что отвечает? Без оргструктуры всё зависит от удачи и хорошего настроения, от характеров людей и их доброй воли.

Примерной оргструктуре могут понадобиться такие должности:

• Президент и главный операционный директор (COO) — отвечает за достижение стратегической цели в целом; подотчётен акционерам.
• Вице-президент по маркетингу — отвечает за поиск клиентов и новых способов удовлетворять их потребности дешевле и удобнее; подотчётен COO.
• Вице-президент по операциям — удерживает клиентов, выполняя то, что пообещал маркетинг, и ищет способы производить дешевле и эффективнее, чтобы лучше обслуживать клиентов; подотчётен COO.
• Вице-президент по финансам — помогает маркетингу и операциям выполнять свои задачи, обеспечивая целевую прибыльность компании и привлекая средства на лучших условиях, когда нужно; также подотчётен COO.
• Две должности в подчинении вице-президента по маркетингу: менеджер по продажам и менеджер по рекламе и исследованиям.
• Три должности в подчинении вице-президента по операциям: менеджер по производству, менеджер по обслуживанию и менеджер по хозяйственной части.
• Две должности в подчинении вице-президента по финансам: менеджер по дебиторской задолженности и менеджер по кредиторской задолженности.

Даже если в компании всего два человека, их имена должны заполнить все ячейки оргструктуры; эти двое будут одновременно и акционерами, и сотрудниками.

Следующий шаг — написать должностной договор (Position Contract) для каждой должности в структуре. Он кратко описывает результаты, которых должна достичь должность, работу, за которую отвечает её владелец, перечень стандартов для оценки результатов и строку для подписи человека, согласного выполнять эти обязанности.

4. Стратегия управления (Management Strategy)

Создайте систему управления и научите ваших набирающих силу молодых менеджеров ею пользоваться, чтобы любой человек на любой должности в структуре давал предсказуемые и воспроизводимые результаты. Именно этот шаг заставляет организацию из шага 3 работать по-настоящему.

5. Стратегия работы с сотрудниками (People Strategy)

Добейтесь, чтобы команда действительно выполняла систему управления из предыдущего шага. Главное — нанимать и обучать сотрудников следовать системе, а не полагаться на их личное суждение или талант.

6. Маркетинговая стратегия (Marketing Strategy)

Поймите «воспринимаемые потребности» клиента и на этой основе создайте и проверьте прототип, который их удовлетворяет.

Разрабатывая маркетинговую стратегию, вы обязаны забыть о своих мечтах, своём видении, своих интересах, о том, чего хотите вы. Забудьте обо всём, кроме клиента!

Известная поговорка гласит: «Найди потребность и удовлетвори её». Это неточно. Правильно так: «Найди воспринимаемую потребность и удовлетвори её». Потому что если клиент не ощущает, что ему что-то нужно, значит, ему это действительно не нужно, даже если на деле нужно.

Эти восприятия — сердцевина процесса принятия решений вашим клиентом. Зная его демографические данные, вы можете понять, каковы эти восприятия, и выяснить, что нужно сделать, чтобы удовлетворить их и порождаемые ими ожидания.

У каждого портрета аудитории (Demographic Model) есть свой набор восприятий, который можно определить заранее. Женщины определённого возраста, с определённым образованием, определённым размером семьи, живущие в определённом регионе, покупают по очень конкретным психологическим причинам. Эти неосознанные причины будут отличаться от причин другой группы женщин другого возраста, семейного положения и образования, живущих в другой части страны.

В эпоху, когда клиенты завалены таким количеством товаров и обещаний, что теряются и не могут решиться, задача нашего времени — выучить язык клиента и говорить на нём ясно и свободно, чтобы ваш голос был слышен сквозь шум.

«Конкретно: кто мой клиент? Каков его демографический профиль? Как найти людей, которых вы ещё не встречали?»

7. Системная стратегия (Systems Strategy)

Задокументируйте всё, что получилось на предыдущих шести шагах, в виде «жёстких систем, мягких систем и информационных систем», чтобы действительно давать клиентам обещанный опыт.

Здесь мягкая система — это система продаж. Это тщательно выстроенное взаимодействие между вами и клиентом, которое проходит шесть основных шагов:

1. Определить конкретные контрольные точки (Benchmarks), то есть точки принятия решений клиентом, в процессе продажи.
2. Записать слова, которые успешно приводят к каждой точке, в виде дословного сценария (да, как пьесу для театра!).
3. Подготовить материалы для каждого сценария.
4. Выучить сценарий для каждой контрольной точки.
5. Добиться, чтобы продавцы произносили каждый сценарий абсолютно одинаково.
6. Научить сотрудников общаться эффективнее: говорить, смотреть, вслушиваться, слышать, подтверждать, понимать и как можно полнее взаимодействовать с каждым потенциальным клиентом.

В E-Myth Worldwide это называют «системой продаж Power Point». Компания по развитию карьеры, с которой они работали, доверила её людям совсем без опыта, и выручка выросла на 300% за год.

Самая важная часть системы продаж Power Point — процесс продаж Power Point, который включает:

1. Презентацию для назначения встречи (The Appointment Presentation)
2. Презентацию анализа потребностей (The Needs Analysis Presentation)
3. Презентацию решений (The Solutions Presentation)

Гербер предлагает читателю мысленный эксперимент: представьте, что ваша нынешняя точка станет прототипом ещё для пяти тысяч. А затем задайте себе три вопроса:

• Как сделать так, чтобы бизнес работал без моего личного присутствия?
• Как сделать так, чтобы сотрудники хорошо работали без моего постоянного вмешательства?
• Как систематизировать бизнес так, чтобы даже после пяти тысяч повторений пятитысячная точка работала так же гладко, как первая?

Он также прямо утверждает, что точку-прототип нужно проектировать исходя из того, что работать в ней будут люди с «самым низким уровнем квалификации», ведь если система зависит от высококвалифицированных людей, её нельзя воспроизвести: такие люди на рынке редки и дороги. Это и есть конкретное выражение принципа «зависеть от систем» (systems-dependent), а не «зависеть от экспертов» (expert-dependent).