Gerber afirma que a maioria dos fundadores de pequenas empresas não é de fato "empreendedora", e sim "técnicos que tiveram um surto empreendedor" (technician suffering an entrepreneurial seizure). Como dominam um ofício, acham que saber o ofício é o mesmo que saber administrar um negócio, se lançam a empreender e acabam afogados nas tarefas do dia a dia.

Segundo o livro, dentro de cada empreendedor vivem três personalidades que puxam para lados diferentes:

• O Empreendedor (Entrepreneur): sonha, olha para o futuro, cria a visão e a estratégia e projeta o negócio como um sistema capaz de funcionar sozinho.
• O Gerente (Manager): cuida do planejamento, da ordem e da previsibilidade; cria processos, acompanha o andamento e mantém a operação estável.
• O Técnico (Technician): põe a mão na massa, vive no presente, gosta de "fazer bem feito ele mesmo" e costuma desconfiar de sistemas e de delegar.

A maioria dos donos de pequenas empresas é "10% Empreendedor, 20% Gerente e 70% Técnico". Essa é a raiz do motivo pelo qual tantos pequenos negócios empacam: o dono está ocupado fazendo o trabalho, mas ninguém está administrando o negócio.

Gerber divide o crescimento de uma empresa em três fases:

Infância (Infancy): o dono é o negócio. Faz tudo sozinho, e o negócio depende inteiramente da energia e da habilidade de uma só pessoa.

Como sair: admitir que não dá para fazer tudo sozinho. Mudar a mentalidade cedo: enquanto o negócio ainda é pequeno, parar de administrá-lo com a mentalidade do técnico de "eu faço melhor" e começar a praticar entregar o trabalho a sistemas, não simplesmente a pessoas.

Adolescência (Adolescence): o volume de trabalho passa do que o dono consegue sozinho, e ele começa a contratar ajuda.

A armadilha típica da adolescência é a "gestão por abdicação" (Management by Abdication): "jogar" o trabalho para os funcionários sem ensinar métodos nem definir padrões, só dizendo "resolve aí", e depois, quando o resultado decepciona, voltar para apagar incêndios. Gerber chama essa falsa delegação de "abdicação", e ela é a principal razão de negócios adolescentes emperrarem repetidamente e deixarem o dono ainda mais exausto.

Como sair: a "gestão por delegação" (Management by Delegation). Não se trata de largar o trabalho, e sim de definir claramente resultados, padrões e processos, autorizar os funcionários a segui-los e acompanhar os resultados continuamente.

Maturidade (Maturity): o negócio já tem sistemas replicáveis e escaláveis e não depende simplesmente das habilidades pessoais do fundador.

A história do McDonald's: Ray Kroc não era cozinheiro nem vinha do ramo de restaurantes. Não fez faculdade e passou por vários empregos: vendedor de copos de papel, músico, locutor de rádio, funcionário de restaurante e vendedor de máquinas de milkshake. Em 1954, aos 52 anos, soube que uma lanchonete na Califórnia usava ao mesmo tempo oito das máquinas que ele vendia e conseguia fazer quarenta milkshakes de uma vez. Curioso, foi até lá e ficou no carro observando as filas de clientes. Assim começou sua história com o McDonald's.

Gerber destaca dois detalhes que mostram que o verdadeiro talento de Kroc não era fazer hambúrgueres, e sim "projetar sistemas". Ele exigia um rigor quase religioso no preparo das batatas fritas, a ponto de mandar pessoas com hidrômetros medir o teor de água das batatas dos fornecedores. Na loja protótipo, as batatas não podiam ficar mais de sete minutos no aquecedor para não amolecer, e os hambúrgueres não podiam ficar mais de dez minutos fora da chapa para continuar suculentos. Cada etapa era testada primeiro na "loja protótipo" e depois virava um procedimento padrão replicável e controlável.

Segundo Gerber, o que o McDonald's realmente vende não são hambúrgueres, e sim um "sistema de fazer negócios". Qualquer funcionário comum que siga os procedimentos padrão consegue reproduzir resultados consistentes.

Ele defende que, franqueando ou não, todo dono deveria construir seu negócio como "o protótipo de mil franquias futuras". Os princípios-chave incluem:

• O negócio deve entregar valor consistente e previsível: o cliente não se importa com quem o atende, só quer que cada experiência seja igual.
• Sistema acima das pessoas: transformar o know-how que está na cabeça do dono ou dos funcionários em procedimentos, manuais e checklists escritos, para que o "sistema" administre o negócio em vez de depender do talento ou do humor de uma "pessoa".
• Criar um "Manual de Operações" (Operations Manual): documentar cada cargo e cada processo para que qualquer pessoa que assuma consiga seguir com a mesma qualidade.

Além do McDonald's, Gerber cita outras marcas que, para ele, encarnam o espírito do "protótipo de franquia": FedEx, Disney World, os cookies Mrs. Fields, Subway, Domino's Pizza, KFC, Pizza Hut, Taco Bell, UPS e Universal Studios. O argumento dele é que essas empresas cresceram para milhares de pontos mantendo qualidade uniforme porque "primeiro transformaram uma loja num protótipo perfeito e depois copiaram o sistema, não as pessoas".

A loja protótipo é "uma maquete do sonho": primeiro se realiza e se testa o sonho inteiro numa só loja, e só então se diz ao franqueado: "Deixa eu te mostrar como funciona". Ele insiste: "O sistema administra o negócio. As pessoas administram o sistema." (The system runs the business. The people run the system.)

Por isso o sistema criado por Kroc reduz de propósito ao mínimo a "margem de decisão" do franqueado. Antes de começar, o franqueado precisa passar por um treinamento rigoroso. Se a matriz projetou o negócio bem o suficiente, todos os problemas já foram pensados e resolvidos antes, e o franqueado só precisa aprender a gerenciar o sistema, não improvisar.

Gerber identifica três processos que funcionam continuamente:

• Inovação (Innovation): buscar sempre formas melhores de fazer as coisas, em vez de seguir a convenção.
• Quantificação (Quantification): medir com números se cada inovação realmente traz benefícios; "o que não se mede, não se gerencia".
• Orquestração (Orchestration): padronizar e fixar o que comprovadamente funciona, eliminando a aleatoriedade para que os resultados sejam consistentes toda vez.

Gerber propõe um roteiro a ser pensado em ordem ao construir o sistema de um negócio:

1. Objetivo principal (Primary Aim)
2. Objetivo estratégico (Strategic Objective)
3. Estratégia organizacional (Organizational Strategy)
4. Estratégia de gestão (Management Strategy)
5. Estratégia de funcionários (People Strategy)
6. Estratégia de marketing (Marketing Strategy)
7. Estratégia de sistemas (Systems Strategy)

1. Objetivo principal (Primary Aim)

Primeiro defina como você quer que seja a sua vida. Esse é o ponto de partida de todo o plano. O autor insiste que, sem um objetivo principal, não dá para julgar se o negócio vai ajudar você a alcançar suas metas de vida.

2. Objetivo estratégico (Strategic Objective)

Traduza o objetivo principal numa descrição concreta de como o negócio vai ser quando estiver pronto (por exemplo, o faturamento; o critério é dinheiro).

Qual o tamanho da sua visão? Quando ela finalmente estiver completa, qual será o tamanho da sua empresa? Uma empresa de 300 mil dólares de faturamento? De um milhão? Ou de 500 milhões? Se você não sabe a resposta, como vai saber se sua empresa vai ajudar você a alcançar seu objetivo principal?

3. Estratégia organizacional (Organizational Strategy)

Com base no objetivo estratégico, desenhe o organograma e os cargos ideais, em vez de montá-los de acordo com a capacidade dos funcionários que você já tem.

Se todo mundo faz tudo, quem é responsável por alguma coisa? Sem organograma, tudo depende de sorte e de boas sensações, da personalidade das pessoas e da boa vontade que elas compartilham.

Um organograma de exemplo pode precisar destes cargos:

• Presidente e diretor de operações (COO): responsável por atingir o objetivo estratégico como um todo; presta contas aos acionistas.
• Vice-presidente de Marketing: responsável por encontrar clientes e novas formas de atender às necessidades deles com menor custo e mais conveniência; presta contas ao COO.
• Vice-presidente de Operações: responsável por manter os clientes entregando o que o marketing prometeu e por buscar formas de produzir com menor custo e mais eficiência para atender melhor os clientes; presta contas ao COO.
• Vice-presidente Financeiro: apoia marketing e operações no cumprimento de suas funções, atingindo os padrões de lucro da empresa e captando recursos às melhores taxas quando necessário; também presta contas ao COO.
• Dois cargos subordinados ao VP de Marketing: gerente de vendas e gerente de publicidade/pesquisa.
• Três cargos subordinados ao VP de Operações: gerente de produção, gerente de serviços e gerente de instalações.
• Dois cargos subordinados ao VP Financeiro: gerente de contas a receber e gerente de contas a pagar.

Mesmo que a empresa tenha só duas pessoas, os nomes delas devem preencher todas as caixas do organograma; essas duas pessoas serão ao mesmo tempo acionistas e funcionárias.

O passo seguinte é redigir um contrato de cargo (Position Contract) para cada cargo do organograma. Ele resume os resultados que o cargo deve alcançar, o trabalho pelo qual o ocupante é responsável, a lista de padrões para avaliar os resultados e um campo de assinatura para quem concorda em cumprir essas responsabilidades.

4. Estratégia de gestão (Management Strategy)

Crie um sistema de gestão e ensine seus novos gerentes em ascensão a usá-lo, para que qualquer pessoa colocada num cargo do organograma produza resultados previsíveis e replicáveis. Este passo é o que faz a organização desenhada no passo 3 funcionar de verdade.

5. Estratégia de funcionários (People Strategy)

Faça a equipe executar de fato o sistema de gestão criado no passo anterior. O foco é contratar e treinar funcionários para seguir o sistema, em vez de depender do julgamento ou do talento individual deles.

6. Estratégia de marketing (Marketing Strategy)

Entenda as "necessidades percebidas" do cliente e, a partir delas, crie e teste um protótipo que as atenda.

Ao montar sua estratégia de marketing, você precisa esquecer seus sonhos, sua visão, seus interesses, o que você quer. Esqueça tudo, menos o seu cliente!

Um ditado famoso diz: "Encontre uma necessidade e atenda-a". Isso não é exato. Deveria ser: "Encontre uma necessidade percebida e atenda-a". Porque se o seu cliente não percebe que precisa de algo, então ele realmente não precisa, mesmo que na prática precise.

Essas percepções são o centro do processo de decisão do seu cliente. Se você conhece os dados demográficos dele, consegue entender quais são essas percepções e descobrir o que precisa fazer para atendê-las, junto com as expectativas que elas criam.

Cada perfil de público (Demographic Model) tem um conjunto específico de percepções identificáveis de antemão. Mulheres de certa idade, com certo nível de escolaridade, certo tamanho de família, morando em certa região, compram por razões psicológicas muito específicas. Essas razões inconscientes serão diferentes das de outro grupo de mulheres com outra idade, outro estado civil e outra formação, morando em outra parte do país.

Numa época em que os clientes estão tão inundados de produtos e promessas que caem na confusão e na indecisão, o desafio do nosso tempo é aprender a língua do cliente e falá-la com clareza e fluência, para que sua voz seja ouvida no meio do barulho.

"Concretamente, quem é o meu cliente? Qual é o perfil demográfico dele? Como você encontra as pessoas que ainda não conheceu?"

7. Estratégia de sistemas (Systems Strategy)

Documente tudo o que saiu dos seis passos anteriores como "sistemas duros, sistemas leves e sistemas de informação", para conseguir entregar de verdade a experiência prometida ao cliente.

Aqui, o sistema leve é o sistema de vendas. É uma interação cuidadosamente coreografada entre você e o cliente, que segue seis passos principais:

1. Identificar os marcos (Benchmarks) específicos, ou pontos de decisão do cliente, no processo de venda.
2. Escrever as palavras que levam você com sucesso a cada ponto como um roteiro literal (sim, escrito como uma peça de teatro!).
3. Criar os materiais usados com cada roteiro.
4. Decorar o roteiro de cada marco.
5. Fazer seus vendedores apresentarem cada roteiro exatamente da mesma forma.
6. Fazer sua equipe se comunicar melhor falando, observando, escutando, ouvindo, confirmando, entendendo e interagindo o mais plenamente possível com cada cliente em potencial.

Na E-Myth Worldwide isso se chama "Sistema de Vendas Power Point". Uma empresa de desenvolvimento de carreira com que trabalharam entregou o sistema a pessoas sem nenhuma experiência, e o faturamento cresceu 300% em um ano.

A parte mais importante do Sistema de Vendas Power Point é o Processo de Vendas Power Point, que tem:

1. A apresentação de agendamento (The Appointment Presentation)
2. A apresentação de análise de necessidades (The Needs Analysis Presentation)
3. A apresentação de soluções (The Solutions Presentation)

Gerber propõe um experimento mental: finja que a loja que você administra hoje será o protótipo de outras cinco mil unidades. Depois faça a si mesmo três perguntas:

• Como faço meu negócio funcionar sem que eu precise estar lá pessoalmente?
• Como faço meus funcionários trabalharem bem sem que eu precise intervir o tempo todo?
• Como sistematizo meu negócio de forma que, mesmo replicado cinco mil vezes, a unidade número cinco mil funcione tão bem quanto a primeira?

Ele também defende claramente que a loja protótipo deve ser projetada supondo que será operada por pessoas com o "menor nível de habilidade", porque, se o sistema depender de pessoas muito qualificadas, não pode ser replicado, já que essas pessoas são raras e caras no mercado. Essa é a expressão concreta de ser "dependente de sistemas" (systems-dependent) em vez de "dependente de especialistas" (expert-dependent).