거버는 대부분의 소규모 사업 창업자가 사실 "기업가"가 아니라 "사업체를 가진 기술자"(technician suffering an entrepreneurial seizure)라고 말합니다. 어떤 기술에 능하다 보니 기술을 알면 사업 경영도 안다고 착각하고 창업에 뛰어들었다가, 끝없는 일상 업무에 파묻히게 된다는 것입니다.

책에 따르면 모든 창업자 안에는 서로 잡아당기는 세 가지 인격이 함께 살고 있습니다.

• 기업가(Entrepreneur): 꿈꾸고, 미래를 보고, 비전과 전략을 만들며, 사업을 독립적으로 돌아가는 시스템으로 설계한다.
• 관리자(Manager): 계획, 질서, 예측 가능성을 담당하고, 프로세스를 만들고 진행 상황을 추적하며 안정적인 운영을 유지한다.
• 기술자(Technician): 직접 손으로 일하고, 현재에 살며, "내 손으로 제대로" 하는 것을 좋아하고, 시스템과 위임에는 회의적인 경우가 많다.

대부분의 소규모 사업주는 "기업가 10%, 관리자 20%, 기술자 70%"로 이루어져 있습니다. 바로 이것이 많은 소규모 사업이 막히는 근본 원인입니다. 사장은 일하느라 바쁜데, 정작 사업을 경영하는 사람은 아무도 없는 것입니다.

거버는 기업의 성장을 세 단계로 나눕니다.

유아기(Infancy): 사장이 곧 사업 자체다. 모든 일을 직접 하고, 사업은 사장 한 사람의 체력과 기술에 전적으로 의존한다.

벗어나는 방법: 혼자서는 다 할 수 없다는 것을 인정한다. 일찍 사고방식을 바꿔야 한다. 사업이 아직 작을 때부터 "내가 제일 잘한다"는 기술자의 사고로 경영하는 것을 멈추고, 일을 단순히 사람에게가 아니라 시스템에 맡기는 연습을 시작한다.

청소년기(Adolescence): 업무량이 사장 혼자 감당할 수준을 넘어서 도와줄 사람을 구하기 시작한다.

청소년기의 흔한 함정은 "방임에 의한 관리"(Management by Abdication)다. 방법도 가르치지 않고 기준도 정하지 않은 채 "네가 알아서 해" 하고 일을 직원에게 "던져" 버리고, 결과가 기대에 못 미치면 직접 뛰어들어 불을 끈다. 거버는 이런 가짜 위임을 "방임형 관리"라고 부르며, 청소년기 기업이 계속 막히고 결국 사장을 더 지치게 만드는 주된 원인이라고 말한다.

벗어나는 방법: "위임에 의한 관리"(Management by Delegation). 일을 던지는 것이 아니라 결과, 기준, 프로세스를 명확히 정의한 뒤 직원이 그대로 실행하도록 권한을 주고, 성과를 계속 추적한다.

성숙기(Maturity): 사업이 복제 가능하고 확장 가능한 시스템을 갖추어, 더 이상 창업자 개인의 기술에만 의존하지 않는 단계.

맥도날드 이야기: 레이 크록은 요리사도, 외식업 출신도 아니었습니다. 대학에 가지 않았고 종이컵 영업사원, 음악가, 라디오 진행자, 식당 직원, 밀크셰이크 기계 판매원 등 여러 직업을 거쳤습니다. 1954년, 52세였던 그는 캘리포니아의 한 햄버거 가게가 자신이 파는 밀크셰이크 기계 8대를 동시에 돌려 한 번에 40잔을 만든다는 소식을 듣고 호기심에 직접 찾아갔습니다. 차 안에 앉아 줄 선 손님들을 지켜본 것, 그것이 맥도날드와의 인연의 시작이었습니다.

거버는 크록의 진짜 재능이 햄버거를 만드는 것이 아니라 "시스템을 설계하는 것"이었음을 보여주는 두 가지 사례를 강조합니다. 그는 감자튀김 조리에 거의 종교 의식 같은 엄격함을 요구해, 비중계를 든 사람을 보내 공급업체 감자의 수분 함량까지 검사하게 했습니다. 프로토타입 매장에서는 감자튀김을 보온기에 7분 이상 두지 않아 눅눅해지는 것을 막고, 햄버거는 그릴에서 꺼낸 뒤 10분 이상 두지 않아 촉촉함을 유지했습니다. 모든 단계를 먼저 "프로토타입 매장"에서 검증한 뒤, 복제하고 통제할 수 있는 표준 절차로 만든 것입니다.

거버에 따르면 맥도날드가 진짜 파는 것은 햄버거가 아니라 "사업을 하는 시스템"입니다. 평범한 직원이라도 표준 운영 절차만 따르면 일관된 결과를 낼 수 있습니다.

그는 실제로 프랜차이즈를 하든 안 하든, 모든 사업주는 자신의 사업을 "앞으로 가맹점 1,000곳을 팔 프로토타입"으로 만들어야 한다고 주장합니다. 핵심 원칙은 다음과 같습니다.

• 고객에게 일관되고 예측 가능한 가치를 제공한다. 고객은 누가 응대하는지가 아니라 매번 같은 경험을 하는지에 관심이 있다.
• 사람보다 시스템. 사장이나 직원 머릿속의 노하우를 문서화된 절차, 매뉴얼, 체크리스트로 바꿔, 특정 "사람"의 재능이나 기분이 아니라 "시스템"이 사업을 돌리게 한다.
• "운영 매뉴얼"(Operations Manual)을 만든다. 모든 직무와 프로세스를 문서화해 누가 맡아도 같은 품질로 해낼 수 있게 한다.

맥도날드 외에도 거버는 "프랜차이즈 프로토타입" 정신을 구현한 브랜드로 페덱스(FedEx), 디즈니 월드(Disney World), 미세스 필즈 쿠키, 서브웨이, 도미노 피자, KFC, 피자헛, 타코벨, UPS, 유니버설 스튜디오를 꼽습니다. 이 기업들이 수천 개 지점으로 확장하고도 일관된 품질을 유지할 수 있었던 비결은 "먼저 한 매장을 완벽한 프로토타입으로 만들고, 사람이 아니라 시스템을 복제했기" 때문이라는 것이 그의 논점입니다.

프로토타입 매장은 "꿈의 축소판"입니다. 꿈 전체를 먼저 한 매장에서 완전히 실현하고 검증한 뒤에야 가맹점주에게 "어떻게 돌아가는지 보여드리겠습니다"라고 말합니다. 그는 강조합니다. "시스템이 사업을 움직이고, 사람이 시스템을 움직인다."(The system runs the business. The people run the system.)

그래서 크록이 설계한 제도는 가맹점주의 "재량 공간"을 의도적으로 최소화합니다. 가맹점주는 취임 전에 엄격한 교육을 통과해야 합니다. 본사가 사업을 충분히 잘 설계했다면 모든 문제는 이미 미리 고민되고 해결되어 있으므로, 가맹점주는 즉흥적으로 대응하는 것이 아니라 이 시스템을 관리하는 법만 배우면 됩니다.

거버는 끊임없이 돌아가야 할 세 가지 핵심 프로세스를 제시한다:

• 혁신(Innovation)——관행에 얽매이지 않고 더 나은 방법을 끊임없이 찾는 것.
• 수량화(Quantification)——각 혁신이 실제로 효과를 가져오는지 숫자로 측정하는 것. "측정할 수 없으면 관리할 수 없다."
• 조율(Orchestration)——효과가 입증된 방식을 표준화하고 고정시켜, 무작위성을 없애고 매번 같은 결과를 보장하는 것.

거버는 사업 시스템을 만들 때 순서대로 생각해야 할 틀을 제시합니다.

1. 주요 목표(Primary Aim)
2. 전략적 목표(Strategic Objective)
3. 조직 전략(Organizational Strategy)
4. 관리 전략(Management Strategy)
5. 직원 전략(People Strategy)
6. 마케팅 전략(Marketing Strategy)
7. 시스템 전략(Systems Strategy)

1. 주요 목표(Primary Aim)

먼저 내가 원하는 인생의 모습을 정한다. 이것이 전체 계획의 출발점이다. 저자는 주요 목표를 먼저 정하지 않으면 사업이 인생 목표 달성에 도움이 되는지 판단할 수 없다고 강조한다.

2. 전략적 목표(Strategic Objective)

"주요 목표"를 "사업이 완성되었을 때의 모습"에 대한 구체적인 진술로 바꾼다(예: 매출 규모. 기준은 돈이다).

당신의 비전은 얼마나 큰가? 마침내 완성되었을 때 회사는 얼마나 클까? 매출 30만 달러짜리 회사일까? 100만 달러짜리 회사? 아니면 5억 달러짜리 회사? 답을 모른다면, 사업이 주요 목표를 이루는 데 도움이 될지 어떻게 알 수 있겠는가?

3. 조직 전략(Organizational Strategy)

전략적 목표에 따라 이상적인 조직도와 직무를 그린다. 지금 있는 직원들의 능력에 맞춰 끼워 맞추는 것이 아니다.

모두가 모든 일을 한다면, 누가 무엇을 책임지는가? 조직도가 없으면 모든 것이 운과 기분, 사람의 성격과 그들이 나누는 선의에 달리게 된다.

조직도 예시에는 다음과 같은 직무가 필요할 수 있다.

• 사장 겸 최고운영책임자(COO): 전략적 목표의 전반적인 달성을 책임지며 주주에게 보고한다.
• 마케팅 부사장: 고객을 찾고, 더 낮은 비용과 더 높은 편의성으로 고객의 필요를 채울 새로운 방법을 찾는다. COO에게 보고한다.
• 운영 부사장: 마케팅이 약속한 것을 제공해 고객을 유지하고, 더 낮은 비용과 더 높은 효율로 제품을 생산할 새로운 방법을 찾아 고객에게 더 나은 서비스를 제공한다. COO에게 보고한다.
• 재무 부사장: 회사의 수익 기준을 달성하고 필요할 때 가장 좋은 조건으로 자금을 조달해 마케팅과 운영 부서가 책임을 다하도록 지원한다. 역시 COO에게 보고한다.
• 마케팅 부사장에게 보고하는 두 직무: 영업 관리자와 광고/리서치 관리자.
• 운영 부사장에게 보고하는 세 직무: 생산 관리자, 서비스 관리자, 시설 관리자.
• 재무 부사장에게 보고하는 두 직무: 매출채권 관리자와 매입채무 관리자.

회사에 두 사람뿐이라도 조직도의 모든 칸에 이름을 채워야 한다. 이 두 사람은 주주이자 동시에 직원이 된다.

다음 단계는 조직도의 모든 직무에 대해 직무 계약서(Position Contract)를 쓰는 것이다. 직무 계약서는 그 직무가 달성해야 할 결과의 요약, 담당자가 책임지는 업무, 결과를 평가하는 기준 목록, 그리고 이 책임을 이행하겠다고 동의하는 사람의 서명란으로 이루어진다.

4. 관리 전략(Management Strategy)

관리 시스템을 만들고, 떠오르는 신진 관리자들에게 그 사용법을 가르쳐, 조직도의 어떤 직무에 배치된 사람이라도 예측 가능하고 복제 가능한 결과를 내도록 한다. 이 단계는 3단계에서 그린 조직이 실제로 돌아가게 하기 위한 것이다.

5. 직원 전략(People Strategy)

팀이 앞 단계에서 만든 관리 시스템대로 확실히 실행하게 한다. 핵심은 직원 개인의 판단이나 재능에 기대는 것이 아니라, 시스템을 따르도록 채용하고 훈련하는 것이다.

6. 마케팅 전략(Marketing Strategy)

고객이 "인식하는 필요"를 이해하고, 그에 맞춰 그 필요를 채우는 프로토타입을 만들고 검증한다.

마케팅 전략을 세울 때는 반드시 당신의 꿈도, 비전도, 관심사도, 당신이 원하는 것도 잊어야 한다. 고객을 제외한 모든 것을 잊어라!

"필요를 찾아 채워라"라는 유명한 말이 있다. 이것은 정확하지 않다. "인식된 필요를 찾아 채워라"라고 해야 한다. 고객이 무언가가 필요하다고 인식하지 못한다면, 실제로는 필요하더라도 그에게는 정말로 필요하지 않은 것이기 때문이다.

이러한 인식이야말로 고객 의사결정 과정의 핵심이다. 고객의 인구통계 정보를 알면 그 인식이 무엇인지 이해할 수 있고, 그 인식과 그로부터 생기는 기대를 채우기 위해 무엇을 해야 하는지 찾을 수 있다.

모든 고객 모델(Demographic Model)에는 미리 식별할 수 있는 특정한 인식의 집합이 있다. 특정 나이, 특정 교육 수준, 특정 가족 규모를 가지고 특정 지역에 사는 여성은 매우 특정한 심리적 이유로 구매한다. 이런 무의식적인 이유는 나이, 결혼 여부, 교육 배경이 다르고 나라의 다른 지역에 사는 또 다른 여성 집단과는 다를 것이다.

고객이 너무 많은 제품과 약속에 파묻혀 혼란과 망설임에 빠진 시대다. 우리 시대의 과제는 고객의 언어를 배우고, 그 언어를 명확하고 유창하게 말해 소음 속에서도 당신의 목소리가 들리게 하는 것이다.

"구체적으로 내 고객은 누구인가? 그들의 인구통계적 프로필은 무엇인가? 아직 만나보지 못한 사람들을 어떻게 찾을 것인가?"

7. 시스템 전략(Systems Strategy)

앞의 여섯 단계에서 정리한 방법을 "하드 시스템, 소프트 시스템, 정보 시스템"으로 모두 문서화해, 고객에게 약속한 경험을 실제로 제공할 수 있게 한다.

그중 소프트 시스템은 판매 시스템을 말한다. 이는 당신과 고객 사이에 치밀하게 연출된 상호작용으로, 여섯 가지 주요 단계를 따른다.

1. 판매 과정에서 특정 기준점(Benchmarks), 즉 고객의 의사결정 지점을 파악한다.
2. 각 지점까지 성공적으로 이끄는 말을 문자 그대로의 대본으로 쓴다(그렇다, 연극 대본처럼 써 내려간다!).
3. 각 대본과 함께 쓸 다양한 자료를 만든다.
4. 각 기준점의 대본을 외운다.
5. 영업 담당자가 모든 대본을 완전히 똑같은 방식으로 전달하게 한다.
6. 말하기, 보기, 귀 기울이기, 듣기, 확인하기, 이해하기, 그리고 각 잠재 고객과 최대한 충분히 교류하기를 통해 직원들이 더 효과적으로 소통하게 한다.

E-Myth Worldwide에서는 이를 "파워 포인트 판매 시스템"이라고 부른다. 그들이 함께 일한 한 커리어 개발 회사는 이 시스템을 경험이 전혀 없는 사람들에게 맡겼고, 1년 만에 매출이 300% 늘었다.

파워 포인트 판매 시스템에서 가장 중요한 구성 요소는 파워 포인트 판매 프로세스이며, 다음으로 이루어진다.

1. 약속 프레젠테이션(The Appointment Presentation)
2. 필요 분석 프레젠테이션(The Needs Analysis Presentation)
3. 솔루션 프레젠테이션(The Solutions Presentation)

거버는 독자에게 사고 실험을 요청한다: 지금 당신이 운영하는 이 매장이 앞으로 5천 개 매장의 원형이 될 것이라고 가정해 보라. 그리고 스스로에게 세 가지 질문을 던져보라:

• 내가 직접 그 자리에 있지 않아도 사업이 돌아가게 하려면 어떻게 해야 할까?
• 내가 끊임없이 개입하지 않아도 직원들이 일을 잘하게 하려면 어떻게 해야 할까?
• 5천 번을 복제해도 5천 번째 매장이 첫 번째 매장만큼 매끄럽게 운영되도록 사업을 시스템화하려면 어떻게 해야 할까?

그는 또한 원형 매장은 "가장 낮은 수준의 기술"을 가진 사람이 운영한다고 가정하고 설계해야 한다고 명확히 주장한다 — 시스템이 고도로 숙련된 인재에 의존해야만 작동한다면 그 시스템은 복제될 수 없기 때문이다. 그런 인재는 시장에서 희소하고 비싸기 때문이다. 이것이 바로 "전문가 의존"(expert-dependent)을 대체하는 "시스템 의존"(systems-dependent)의 구체적인 표현이다.