Gerber berpendapat bahwa sebagian besar pendiri usaha kecil sebenarnya bukan "wirausahawan", melainkan "teknisi yang kena serangan wirausaha" (technician suffering an entrepreneurial seizure). Karena mahir di satu keahlian, mereka mengira menguasai keahlian sama dengan menguasai cara menjalankan bisnis, lalu nekat membuka usaha dan akhirnya tenggelam dalam pekerjaan sehari-hari.

Menurut buku ini, dalam diri setiap wirausahawan ada tiga kepribadian yang saling tarik-menarik:

• Wirausahawan (Entrepreneur): bermimpi, memandang masa depan, menciptakan visi dan strategi, serta merancang bisnis sebagai sistem yang bisa berjalan sendiri.
• Manajer (Manager): mengurus perencanaan, keteraturan, dan kepastian; membangun proses, memantau kemajuan, dan menjaga operasi tetap stabil.
• Teknisi (Technician): turun tangan mengerjakan sesuatu, hidup di masa kini, suka "mengerjakannya sendiri dengan benar", dan sering curiga pada sistem dan pendelegasian.

Kebanyakan pemilik usaha kecil terdiri dari "10% wirausahawan, 20% manajer, 70% teknisi". Inilah akar mengapa banyak usaha kecil macet: pemiliknya sibuk bekerja, tetapi tidak ada yang menjalankan bisnisnya.

Gerber membagi pertumbuhan bisnis menjadi tiga tahap:

Masa bayi (Infancy): pemilik adalah bisnis itu sendiri. Semua dikerjakan sendiri, dan bisnis sepenuhnya bergantung pada tenaga dan keahlian satu orang.

Cara keluar: akui bahwa kamu tidak bisa mengerjakan semuanya sendirian. Ubah pola pikir sejak dini: selagi bisnis masih kecil, berhentilah menjalankannya dengan pola pikir teknisi "aku yang paling jago", dan mulailah berlatih menyerahkan pekerjaan kepada sistem, bukan sekadar kepada orang.

Masa remaja (Adolescence): volume pekerjaan melebihi kemampuan pemilik seorang diri, sehingga ia mulai mencari bantuan.

Jebakan umum di masa remaja adalah "manajemen dengan melepas tangan" (Management by Abdication): "melempar" pekerjaan ke karyawan tanpa mengajarkan cara dan tanpa menetapkan standar, hanya bilang "kamu urus saja", lalu ketika hasilnya mengecewakan, turun tangan sendiri untuk memadamkan api. Gerber menyebut delegasi palsu ini "abdikasi", dan inilah penyebab utama bisnis di masa remaja terus macet dan pemiliknya makin kelelahan.

Cara keluar: "manajemen dengan delegasi" (Management by Delegation). Bukan melempar pekerjaan, melainkan mendefinisikan hasil, standar, dan proses dengan jelas, memberi wewenang kepada karyawan untuk mengikutinya, dan terus memantau hasilnya.

Masa dewasa (Maturity): bisnis sudah memiliki sistem yang bisa ditiru dan diperbesar, dan tidak lagi sekadar bergantung pada keahlian pribadi pendirinya.

Kisah McDonald's: Ray Kroc bukan koki dan tidak punya latar belakang restoran. Ia tidak kuliah dan sudah berganti banyak pekerjaan: sales gelas kertas, musisi, penyiar radio, pegawai restoran, hingga sales mesin milkshake. Pada 1954, di usia 52 tahun, ia mendengar ada kedai burger di California yang memakai delapan mesin milkshake jualannya sekaligus dan bisa membuat empat puluh milkshake dalam sekali jalan. Karena penasaran, ia datang ke sana, duduk di mobil, dan mengamati antrean pelanggan. Dari situlah kisahnya dengan McDonald's dimulai.

Gerber menyoroti dua detail yang menunjukkan bahwa bakat sejati Kroc bukan membuat burger, melainkan "merancang sistem". Ia menuntut ketelitian hampir seperti ritual keagamaan dalam membuat kentang goreng, bahkan mengirim orang dengan hidrometer untuk mengukur kadar air kentang dari pemasok. Di toko prototipe, kentang goreng tidak boleh berada di penghangat lebih dari tujuh menit agar tidak lembek, dan burger tidak boleh dibiarkan lebih dari sepuluh menit setelah diangkat dari panggangan agar tetap juicy. Setiap tahap diuji dulu di "toko prototipe", lalu dijadikan prosedur standar yang bisa ditiru dan dikendalikan.

Menurut Gerber, yang benar-benar dijual McDonald's bukan burger, melainkan "sistem berbisnis". Karyawan biasa mana pun yang mengikuti prosedur standar bisa menghasilkan hasil yang konsisten.

Ia berpendapat bahwa, mau benar-benar diwaralabakan atau tidak, setiap pemilik usaha sebaiknya membangun bisnisnya sebagai "prototipe untuk seribu gerai waralaba di masa depan". Prinsip utamanya antara lain:

• Bisnis harus memberi nilai yang konsisten dan bisa diprediksi: pelanggan tidak peduli siapa yang melayani, yang penting pengalamannya selalu sama.
• Sistem lebih penting daripada individu: ubah pengetahuan di kepala pemilik atau karyawan menjadi prosedur, panduan, dan daftar periksa tertulis, supaya "sistem" yang menjalankan bisnis, bukan bakat atau suasana hati "orang" tertentu.
• Buat "Manual Operasional" (Operations Manual): dokumentasikan setiap jabatan dan setiap proses agar siapa pun yang mengambil alih bisa mengikutinya dengan kualitas yang sama.

Selain McDonald's, Gerber juga menyebut merek lain yang menurutnya mewujudkan semangat "prototipe waralaba": FedEx, Disney World, kue Mrs. Fields, Subway, Domino's Pizza, KFC, Pizza Hut, Taco Bell, UPS, dan Universal Studios. Argumennya, perusahaan-perusahaan ini bisa tumbuh hingga ribuan gerai sambil tetap menjaga kualitas karena "lebih dulu menjadikan satu toko sebagai prototipe sempurna, lalu meniru sistemnya, bukan meniru orangnya".

Toko prototipe adalah "miniatur mimpi": seluruh mimpi diwujudkan dan diuji dulu di satu toko, baru setelah itu berkata kepada mitra waralaba, "Mari saya tunjukkan cara kerjanya." Ia menegaskan: "Sistem menjalankan bisnis. Orang menjalankan sistem." (The system runs the business. The people run the system.)

Karena itu, sistem yang dirancang Kroc sengaja menekan "ruang keputusan pribadi" mitra waralaba seminimal mungkin. Sebelum mulai, mitra waralaba harus lulus pelatihan yang ketat. Jika kantor pusat merancang bisnisnya dengan cukup baik, semua masalah sudah dipikirkan dan diselesaikan sebelumnya, sehingga mitra waralaba cukup belajar cara mengelola sistem ini, bukan berimprovisasi sendiri.

Gerber menyebut tiga proses yang harus terus berjalan:

• Inovasi (Innovation): terus mencari cara yang lebih baik, bukan terpaku pada kebiasaan lama.
• Kuantifikasi (Quantification): mengukur dengan angka apakah setiap inovasi benar-benar memberi manfaat; "yang tidak bisa diukur tidak bisa dikelola".
• Orkestrasi (Orchestration): membakukan dan mengunci cara yang terbukti berhasil, menghilangkan hal acak agar hasilnya konsisten setiap kali.

Gerber mengajukan kerangka yang perlu dipikirkan secara berurutan saat membangun sistem bisnis:

1. Tujuan utama (Primary Aim)
2. Tujuan strategis (Strategic Objective)
3. Strategi organisasi (Organizational Strategy)
4. Strategi manajemen (Management Strategy)
5. Strategi karyawan (People Strategy)
6. Strategi pemasaran (Marketing Strategy)
7. Strategi sistem (Systems Strategy)

1. Tujuan utama (Primary Aim)

Tentukan dulu hidup seperti apa yang kamu inginkan. Inilah titik awal seluruh rencana. Penulis menegaskan, tanpa tujuan utama, kamu tidak bisa menilai apakah bisnis akan membantumu mencapai tujuan hidup.

2. Tujuan strategis (Strategic Objective)

Terjemahkan tujuan utama menjadi gambaran konkret tentang "seperti apa bisnis ini saat sudah jadi" (misalnya skala pendapatan; ukurannya adalah uang).

Seberapa besar visimu? Ketika akhirnya selesai, seberapa besar perusahaanmu? Perusahaan dengan omzet 300 ribu dolar? Satu juta dolar? Atau 500 juta dolar? Kalau kamu tidak tahu jawabannya, bagaimana kamu tahu apakah bisnismu bisa membantumu mencapai tujuan utama?

3. Strategi organisasi (Organizational Strategy)

Berdasarkan tujuan strategis, gambarkan bagan organisasi dan jabatan yang ideal, bukan menyesuaikannya dengan kemampuan karyawan yang sudah ada.

Kalau semua orang mengerjakan semuanya, siapa yang bertanggung jawab atas apa? Tanpa bagan organisasi, semuanya bergantung pada keberuntungan dan perasaan senang, pada kepribadian orang dan niat baik yang mereka bagi.

Contoh bagan organisasi mungkin membutuhkan jabatan berikut:

• Presiden sekaligus Chief Operating Officer (COO): bertanggung jawab atas tercapainya tujuan strategis secara keseluruhan; melapor kepada pemegang saham.
• Wakil Presiden Pemasaran: bertanggung jawab mencari pelanggan dan cara baru memenuhi kebutuhan mereka dengan biaya lebih rendah dan lebih praktis; melapor kepada COO.
• Wakil Presiden Operasional: bertanggung jawab mempertahankan pelanggan dengan menepati janji bagian pemasaran, serta mencari cara baru memproduksi dengan biaya lebih rendah dan lebih efisien agar pelanggan terlayani lebih baik; melapor kepada COO.
• Wakil Presiden Keuangan: mendukung bagian pemasaran dan operasional menjalankan tugasnya dengan mencapai standar laba perusahaan dan mengumpulkan dana dengan bunga terbaik bila diperlukan; juga melapor kepada COO.
• Dua jabatan di bawah Wakil Presiden Pemasaran: manajer penjualan dan manajer iklan/riset.
• Tiga jabatan di bawah Wakil Presiden Operasional: manajer produksi, manajer layanan, dan manajer fasilitas.
• Dua jabatan di bawah Wakil Presiden Keuangan: manajer piutang dan manajer utang.

Meskipun perusahaan hanya berisi dua orang, nama mereka tetap harus mengisi semua kotak di bagan organisasi; kedua orang itu sekaligus menjadi pemegang saham dan karyawan.

Langkah berikutnya adalah menulis kontrak jabatan (Position Contract) untuk setiap jabatan di bagan. Kontrak jabatan merangkum hasil yang harus dicapai jabatan itu, pekerjaan yang menjadi tanggung jawab pemegangnya, daftar standar untuk menilai hasil, dan kolom tanda tangan bagi orang yang setuju menjalankan tanggung jawab tersebut.

4. Strategi manajemen (Management Strategy)

Bangun sistem manajemen dan ajari para manajer muda yang sedang naik daun untuk memakainya, agar siapa pun yang ditempatkan di jabatan pada bagan organisasi bisa memberi hasil yang dapat diprediksi dan ditiru. Langkah ini yang membuat organisasi di langkah 3 benar-benar berjalan.

5. Strategi karyawan (People Strategy)

Pastikan tim benar-benar menjalankan sistem manajemen dari langkah sebelumnya. Intinya adalah merekrut dan melatih karyawan untuk mengikuti sistem, bukan mengandalkan penilaian atau bakat pribadi mereka.

6. Strategi pemasaran (Marketing Strategy)

Pahami "kebutuhan yang dirasakan" pelanggan, lalu bangun dan uji prototipe yang memenuhinya.

Saat menyusun strategi pemasaran, kamu wajib melupakan mimpimu, visimu, minatmu, dan apa yang kamu mau. Lupakan semuanya, kecuali pelangganmu!

Ada pepatah terkenal: "Temukan kebutuhan dan penuhi." Itu kurang tepat. Seharusnya: "Temukan kebutuhan yang dirasakan dan penuhi." Karena jika pelangganmu tidak merasa butuh sesuatu, maka ia memang tidak butuh, meskipun sebenarnya ia butuh.

Persepsi inilah inti proses pengambilan keputusan pelangganmu. Jika kamu tahu data demografis mereka, kamu bisa memahami persepsi itu, lalu mencari tahu apa yang harus dilakukan untuk memenuhinya beserta harapan yang ditimbulkannya.

Setiap profil pelanggan (Demographic Model) memiliki sekumpulan persepsi khusus yang bisa dikenali sebelumnya. Perempuan dengan usia tertentu, tingkat pendidikan tertentu, ukuran keluarga tertentu, dan tinggal di wilayah tertentu membeli karena alasan psikologis yang sangat spesifik. Alasan tak sadar ini akan berbeda dengan kelompok perempuan lain yang berbeda usia, status pernikahan, dan latar pendidikan, serta tinggal di bagian lain negara itu.

Di zaman ketika pelanggan dibanjiri begitu banyak produk dan janji hingga bingung dan ragu, tantangan kita adalah mempelajari bahasa pelanggan, lalu menggunakannya dengan jelas dan lancar agar suaramu terdengar di tengah kebisingan.

"Secara spesifik, siapa pelangganku? Seperti apa profil demografis mereka? Bagaimana menemukan orang-orang yang belum pernah kamu temui?"

7. Strategi sistem (Systems Strategy)

Dokumentasikan semua cara kerja dari enam langkah sebelumnya sebagai "sistem keras, sistem lunak, dan sistem informasi", agar pengalaman yang dijanjikan kepada pelanggan benar-benar bisa diberikan.

Di sini, sistem lunak berarti sistem penjualan. Ini adalah interaksi yang diatur dengan cermat antara kamu dan pelanggan, mengikuti enam langkah utama:

1. Mengenali titik tolok ukur (Benchmarks) atau titik keputusan pelanggan dalam proses penjualan.
2. Menulis kata-kata yang berhasil membawamu ke setiap titik itu sebagai naskah kata demi kata (ya, ditulis seperti naskah drama panggung!).
3. Membuat berbagai materi pendukung untuk setiap naskah.
4. Menghafal naskah untuk setiap tolok ukur.
5. Meminta tenaga penjual menyampaikan setiap naskah dengan cara yang persis sama.
6. Membuat karyawan berkomunikasi lebih efektif dengan berbicara, melihat, menyimak, mendengar, memastikan, memahami, dan berinteraksi sepenuh mungkin dengan setiap calon pelanggan.

Di E-Myth Worldwide, ini disebut "Sistem Penjualan Power Point". Sebuah perusahaan pengembangan karier yang pernah bekerja sama dengan mereka memberikannya kepada orang-orang yang sama sekali tidak berpengalaman, dan pendapatannya naik 300% dalam setahun.

Bagian terpenting dari Sistem Penjualan Power Point adalah Proses Penjualan Power Point, yang terdiri dari:

1. Presentasi janji temu (The Appointment Presentation)
2. Presentasi analisis kebutuhan (The Needs Analysis Presentation)
3. Presentasi solusi (The Solutions Presentation)

Gerber mengajak pembaca melakukan eksperimen pikiran: bayangkan toko yang kamu jalankan sekarang akan menjadi prototipe untuk lima ribu cabang lainnya. Lalu tanyakan tiga hal pada dirimu:

• Bagaimana agar bisnisku bisa berjalan tanpa aku harus hadir sendiri?
• Bagaimana agar karyawanku bekerja dengan baik tanpa aku terus-menerus ikut campur?
• Bagaimana menyistematisasi bisnisku sehingga meski ditiru lima ribu kali, cabang ke-5.000 berjalan selancar cabang pertama?

Ia juga dengan tegas berpendapat bahwa toko prototipe harus dirancang dengan anggapan akan dijalankan oleh orang dengan "tingkat keterampilan terendah", karena jika sistem bergantung pada orang yang sangat terampil, sistem itu tidak bisa ditiru; orang seperti itu langka dan mahal di pasar. Inilah wujud nyata dari "bergantung pada sistem" (systems-dependent), bukan "bergantung pada ahli" (expert-dependent).