Gerber affirme que la plupart des fondateurs de petites entreprises ne sont pas de vrais « entrepreneurs », mais des « techniciens pris d'une crise entrepreneuriale » (technician suffering an entrepreneurial seizure). Parce qu'ils maîtrisent un métier, ils croient que savoir faire le métier revient à savoir diriger une entreprise, se lancent, puis se noient dans les tâches du quotidien.

Le livre explique qu'en chaque entrepreneur cohabitent trois personnalités qui tirent chacune de leur côté :

• L'Entrepreneur : il rêve, regarde vers l'avenir, crée la vision et la stratégie, et conçoit l'entreprise comme un système capable de fonctionner seul.
• Le Manager : il apporte planification, ordre et prévisibilité ; il met en place des processus, suit l'avancement et garantit un fonctionnement stable.
• Le Technicien : il fait le travail de ses mains, vit dans le présent, aime « bien faire les choses lui-même » et se méfie souvent des systèmes et de la délégation.

La plupart des patrons de petites entreprises sont composés à « 10 % d'Entrepreneur, 20 % de Manager et 70 % de Technicien ». C'est la racine du blocage de tant de petites entreprises : le patron est occupé à faire le travail, mais personne ne dirige l'entreprise.

Gerber divise la croissance d'une entreprise en trois étapes :

L'enfance (Infancy) : le patron est l'entreprise. Il fait tout lui-même, et l'entreprise dépend entièrement de l'énergie et du savoir-faire d'une seule personne.

Comment en sortir : admettre qu'on ne peut pas tout faire seul. Changer d'état d'esprit tôt : quand l'entreprise est encore petite, cesser de la diriger avec la mentalité du technicien « c'est moi qui le fais le mieux », et commencer à confier le travail à des systèmes, pas simplement à des personnes.

L'adolescence (Adolescence) : la charge de travail dépasse ce que le patron peut assumer seul, il commence à embaucher.

Le piège classique de l'adolescence est le « management par abdication » (Management by Abdication) : « balancer » le travail aux employés sans leur enseigner de méthode ni fixer de standards, en disant simplement « tu t'en occupes », puis revenir éteindre les incendies quand le résultat déçoit. Gerber appelle cette fausse délégation « l'abdication » ; c'est la raison principale pour laquelle les entreprises adolescentes restent bloquées et épuisent encore plus leur patron.

Comment en sortir : le « management par délégation » (Management by Delegation). Il ne s'agit pas de se débarrasser du travail, mais de définir clairement les résultats, les standards et les processus, d'autoriser les employés à les suivre, puis de suivre les résultats en continu.

La maturité (Maturity) : l'entreprise dispose désormais de systèmes reproductibles et évolutifs, et ne dépend plus simplement des compétences personnelles du fondateur.

L'histoire de McDonald's : Ray Kroc n'était ni cuisinier ni issu de la restauration. Il n'est pas allé à l'université et a enchaîné les métiers : vendeur de gobelets en carton, musicien, animateur radio, employé de restaurant, vendeur de machines à milkshake. En 1954, à 52 ans, il apprend qu'un stand de hamburgers en Californie fait tourner huit de ses machines en même temps et prépare quarante milkshakes à la fois. Curieux, il va voir sur place et, assis dans sa voiture, observe les files de clients. C'est le début de son histoire avec McDonald's.

Gerber souligne deux détails qui montrent que le vrai talent de Kroc n'était pas de faire des hamburgers, mais de « concevoir des systèmes ». Il exigeait une rigueur quasi religieuse pour les frites, allant jusqu'à envoyer des gens munis d'hydromètres mesurer la teneur en eau des pommes de terre des fournisseurs. Dans le restaurant prototype, les frites ne devaient pas rester plus de sept minutes au chaud pour ne pas ramollir, et les hamburgers pas plus de dix minutes hors de la plaque pour rester moelleux. Chaque étape était d'abord testée dans le « restaurant prototype », puis transformée en procédure standard reproductible et contrôlable.

Selon Gerber, ce que McDonald's vend vraiment, ce ne sont pas des hamburgers, mais un « système pour faire des affaires ». N'importe quel employé ordinaire qui suit les procédures standard peut reproduire des résultats constants.

Il soutient que, franchise ou pas, chaque patron devrait bâtir son entreprise comme « le prototype de mille futures franchises ». Les principes clés :

• L'entreprise doit offrir une valeur constante et prévisible : le client ne se soucie pas de qui le sert, seulement de retrouver la même expérience à chaque fois.
• Le système avant les individus : transformer le savoir-faire qui est dans la tête du patron ou des employés en procédures, manuels et check-lists écrits, pour que ce soit le « système » qui fasse tourner l'entreprise et non le talent ou l'humeur d'une « personne ».
• Créer un « manuel des opérations » (Operations Manual) : documenter chaque poste et chaque processus pour que quiconque reprend le flambeau puisse le suivre avec la même qualité.

Outre McDonald's, Gerber cite d'autres marques qui incarnent selon lui l'esprit du « prototype de franchise » : FedEx, Disney World, les cookies Mrs. Fields, Subway, Domino's Pizza, KFC, Pizza Hut, Taco Bell, UPS et Universal Studios. Son argument : si ces entreprises ont pu grandir jusqu'à des milliers de points de vente en gardant une qualité constante, c'est parce qu'elles ont « d'abord fait d'un magasin un prototype parfait, puis copié le système et non les individus ».

Le prototype est une « maquette du rêve » : on réalise et on teste d'abord tout le rêve dans un seul magasin, avant de dire au franchisé : « Laissez-moi vous montrer comment ça marche. » Il insiste : « Le système fait tourner l'entreprise. Les gens font tourner le système. » (The system runs the business. The people run the system.)

C'est pourquoi le système conçu par Kroc réduit volontairement au minimum la « marge de manœuvre » des franchisés. Avant de prendre leurs fonctions, ils doivent réussir une formation exigeante. Si le siège a suffisamment bien conçu l'affaire, tous les problèmes ont déjà été anticipés et résolus, et le franchisé n'a qu'à apprendre à gérer le système plutôt qu'à improviser.

Gerber identifie trois processus qui doivent tourner en continu :

• Innovation : chercher constamment de meilleures façons de faire les choses, plutôt que de s'en tenir aux conventions.
• Quantification : mesurer avec des chiffres si chaque innovation apporte réellement un bénéfice ; « ce qui ne peut être mesuré ne peut être géré ».
• Orchestration : standardiser et fixer ce qui a fait ses preuves, en éliminant l'arbitraire pour que les résultats soient constants à chaque fois.

Gerber propose un cadre à suivre dans l'ordre pour bâtir le système d'une entreprise :

1. Objectif principal (Primary Aim)
2. Objectif stratégique (Strategic Objective)
3. Stratégie organisationnelle (Organizational Strategy)
4. Stratégie de management (Management Strategy)
5. Stratégie des personnes (People Strategy)
6. Stratégie marketing (Marketing Strategy)
7. Stratégie des systèmes (Systems Strategy)

1. Objectif principal (Primary Aim)

Commencez par définir la vie que vous voulez. C'est le point de départ de tout le programme. L'auteur insiste : sans objectif principal, impossible de savoir si l'entreprise vous aidera à atteindre vos buts de vie.

2. Objectif stratégique (Strategic Objective)

Traduisez l'objectif principal en une description concrète de ce à quoi ressemblera l'entreprise une fois achevée (par exemple son chiffre d'affaires ; le critère est l'argent).

Quelle est l'ampleur de votre vision ? Une fois achevée, quelle taille aura votre entreprise ? Une société qui réalise 300 000 dollars de chiffre d'affaires ? Un million ? Ou 500 millions ? Si vous ne connaissez pas la réponse, comment savoir si votre entreprise vous aidera à atteindre votre objectif principal ?

3. Stratégie organisationnelle (Organizational Strategy)

À partir de l'objectif stratégique, dessinez l'organigramme et les postes idéaux, plutôt que de bricoler selon les capacités des employés actuels.

Si tout le monde fait tout, qui est responsable de quoi ? Sans organigramme, tout dépend de la chance et des bonnes impressions, de la personnalité des gens et de la bonne volonté qu'ils partagent.

Un organigramme type pourrait comprendre les postes suivants :

• Président et directeur des opérations (COO) : responsable de l'atteinte globale de l'objectif stratégique ; rend compte aux actionnaires.
• Vice-président marketing : chargé de trouver des clients et de trouver de nouveaux moyens de répondre à leurs besoins à moindre coût et plus commodément ; rend compte au COO.
• Vice-président des opérations : chargé de fidéliser les clients en livrant ce que le marketing a promis, et de trouver de nouvelles façons de produire à moindre coût et plus efficacement pour mieux servir les clients ; rend compte au COO.
• Vice-président des finances : aide le marketing et les opérations à remplir leurs missions en atteignant les standards de rentabilité de l'entreprise et en levant des fonds aux meilleurs taux si nécessaire ; rend aussi compte au COO.
• Deux postes rattachés au VP marketing : responsable des ventes et responsable publicité/études.
• Trois postes rattachés au VP des opérations : responsable de production, responsable du service et responsable des installations.
• Deux postes rattachés au VP des finances : responsable des comptes clients et responsable des comptes fournisseurs.

Même si l'entreprise ne compte que deux personnes, leurs noms doivent remplir toutes les cases de l'organigramme ; ces deux personnes seront à la fois actionnaires et employés.

L'étape suivante consiste à rédiger un contrat de poste (Position Contract) pour chaque poste de l'organigramme. Il résume les résultats que le poste doit atteindre, le travail dont le titulaire est responsable, la liste des critères d'évaluation des résultats, et une ligne de signature pour la personne qui s'engage à assumer ces responsabilités.

4. Stratégie de management (Management Strategy)

Créez un système de management et apprenez à vos managers montants à l'utiliser, pour que toute personne placée à un poste de l'organigramme produise des résultats prévisibles et reproductibles. Cette étape sert à faire réellement fonctionner l'organisation dessinée à l'étape 3.

5. Stratégie des personnes (People Strategy)

Faites en sorte que l'équipe applique réellement le système de management mis en place à l'étape précédente. L'essentiel est de recruter et de former les employés pour qu'ils suivent le système, plutôt que de compter sur leur jugement ou leur talent individuel.

6. Stratégie marketing (Marketing Strategy)

Comprenez les « besoins perçus » du client, puis concevez et testez un prototype qui y répond.

Pour élaborer votre stratégie marketing, vous devez absolument oublier vos rêves, votre vision, vos centres d'intérêt, ce que vous voulez. Oubliez tout, sauf votre client !

Un dicton célèbre dit : « Trouvez un besoin et satisfaites-le. » Ce n'est pas exact. Il faudrait dire : « Trouvez un besoin perçu et satisfaites-le. » Car si votre client ne perçoit pas qu'il a besoin de quelque chose, alors il n'en a vraiment pas besoin, même s'il en a besoin en réalité.

Ces perceptions sont au cœur du processus de décision de votre client. Si vous connaissez ses données démographiques, vous pouvez comprendre quelles sont ces perceptions, puis trouver ce que vous devez faire pour les satisfaire, ainsi que les attentes qu'elles créent.

Chaque profil de clientèle (Demographic Model) possède un ensemble de perceptions spécifiques, identifiables à l'avance. Des femmes d'un certain âge, d'un certain niveau d'études, avec une certaine taille de famille, vivant dans une certaine région, achètent pour des raisons psychologiques très précises. Ces raisons inconscientes seront différentes de celles d'un autre groupe de femmes d'un autre âge, d'une autre situation familiale et d'une autre formation, vivant dans une autre région du pays.

À une époque où vos clients sont submergés de produits et de promesses au point de tomber dans la confusion et l'indécision, le défi est d'apprendre la langue de votre client, puis de la parler clairement et couramment, pour que votre voix soit entendue dans le vacarme.

« Concrètement, qui est mon client ? Quel est son profil démographique ? Comment trouver les personnes que vous n'avez pas encore rencontrées ? »

7. Stratégie des systèmes (Systems Strategy)

Documentez tout ce qui ressort des six étapes précédentes sous forme de « systèmes durs, systèmes souples et systèmes d'information », afin de pouvoir vraiment offrir au client l'expérience promise.

Ici, le système souple désigne le système de vente. C'est une interaction soigneusement chorégraphiée entre vous et votre client, qui suit six étapes principales :

1. Identifier les points de repère (Benchmarks) précis, ou points de décision du client, dans le processus de vente.
2. Écrire les mots qui vous mènent avec succès à chaque point sous forme de script littéral (oui, écrit comme une pièce de théâtre !).
3. Créer les supports à utiliser avec chaque script.
4. Mémoriser le script de chaque point de repère.
5. Faire en sorte que vos vendeurs délivrent chaque script exactement de la même manière.
6. Amener votre personnel à communiquer plus efficacement en s'exprimant, en observant, en écoutant, en entendant, en confirmant, en comprenant et en échangeant aussi pleinement que possible avec chaque prospect.

Chez E-Myth Worldwide, on l'appelle le « Power Point Selling System ». Une société d'accompagnement de carrière avec laquelle ils ont travaillé l'a confié à des personnes sans aucune expérience, et son chiffre d'affaires a augmenté de 300 % en un an.

L'élément le plus important de ce système est le processus de vente Power Point, qui comprend :

1. La présentation de rendez-vous (The Appointment Presentation)
2. La présentation d'analyse des besoins (The Needs Analysis Presentation)
3. La présentation des solutions (The Solutions Presentation)

Gerber demande aux lecteurs de faire une expérience de pensée : imaginez que le magasin que vous dirigez actuellement sera le prototype de cinq mille autres emplacements. Puis posez-vous trois questions :

• Comment faire fonctionner mon entreprise sans que je doive être présent personnellement ?
• Comment faire en sorte que mes employés fassent du bon travail sans que j'intervienne constamment ?
• Comment systématiser mon entreprise pour que, même après l'avoir répliquée cinq mille fois, le cinq-millième emplacement fonctionne aussi bien que le premier ?

Il soutient également explicitement que le magasin prototype doit être conçu en supposant qu'il sera exploité par des personnes ayant le « niveau de compétence le plus bas » — car si le système dépend de personnes hautement qualifiées pour fonctionner, il ne peut pas être répliqué, car ces personnes sont rares et coûteuses sur le marché. C'est l'expression concrète du fait d'être « dépendant du système » plutôt que « dépendant de l'expert ».