Gerber sostiene que la mayoría de los fundadores de pequeñas empresas no son realmente "emprendedores", sino "técnicos que sufren un ataque emprendedor" (technician suffering an entrepreneurial seizure). Como dominan un oficio, creen que saber el oficio equivale a saber dirigir un negocio, se lanzan a emprender y terminan ahogados en las tareas del día a día.

El libro explica que dentro de cada emprendedor conviven tres personalidades que tiran en direcciones distintas:

• El Emprendedor (Entrepreneur): sueña, mira al futuro, crea la visión y la estrategia, y diseña el negocio como un sistema que funcione por sí solo.
• El Gerente (Manager): aporta planificación, orden y previsibilidad; crea procesos, sigue el avance y mantiene la operación estable.
• El Técnico (Technician): hace el trabajo con las manos, vive en el presente, le gusta "hacerlo bien uno mismo" y suele desconfiar de los sistemas y de delegar.

La mayoría de los dueños de pequeñas empresas son "10% Emprendedor, 20% Gerente, 70% Técnico". Esa es la raíz de por qué tantos pequeños negocios se estancan: el dueño está ocupado haciendo el trabajo, pero nadie está dirigiendo el negocio.

Gerber divide el crecimiento de una empresa en tres etapas:

Infancia (Infancy): el dueño es el negocio. Lo hace todo él mismo y el negocio depende por completo de la energía y la habilidad de una sola persona.

Cómo salir: aceptar que uno solo no puede con todo. Cambiar de mentalidad pronto: cuando el negocio todavía es pequeño, dejar de dirigirlo con la mentalidad del técnico de "yo lo hago mejor" y empezar a practicar entregar el trabajo a sistemas, no simplemente a personas.

Adolescencia (Adolescence): el volumen de trabajo supera lo que el dueño puede manejar solo y empieza a contratar ayuda.

La trampa típica de la adolescencia es la "gestión por abdicación" (Management by Abdication): "soltar" el trabajo a los empleados sin enseñar métodos ni fijar estándares, solo decir "encárgate tú", y luego, cuando el resultado decepciona, volver a meterse a apagar incendios. Gerber llama a esta falsa delegación "abdicación", y es la principal razón por la que los negocios adolescentes se atascan una y otra vez y el dueño termina aún más agotado.

Cómo salir: la "gestión por delegación" (Management by Delegation). No se trata de soltar el trabajo, sino de definir con claridad los resultados, los estándares y los procesos, autorizar a los empleados a seguirlos y hacer un seguimiento constante de los resultados.

Madurez (Maturity): el negocio ya cuenta con sistemas replicables y escalables, y no depende simplemente de las habilidades personales del fundador.

La historia de McDonald's: Ray Kroc no era cocinero ni venía del sector de la restauración. No fue a la universidad y pasó por muchos trabajos: vendedor de vasos de papel, músico, locutor de radio, empleado de restaurante y vendedor de máquinas de batidos. En 1954, con 52 años, oyó que un puesto de hamburguesas en California usaba a la vez ocho de sus máquinas y podía preparar cuarenta batidos al mismo tiempo. Por curiosidad fue a verlo y se sentó en su coche a observar las filas de clientes. Así empezó su historia con McDonald's.

Gerber destaca dos detalles que muestran que el verdadero talento de Kroc no era hacer hamburguesas, sino "diseñar sistemas". Exigía un rigor casi religioso en la preparación de las papas fritas, e incluso enviaba a gente con hidrómetros a medir el contenido de agua de las papas de los proveedores. En el local prototipo, las papas no podían estar más de siete minutos en el calentador para que no se ablandaran, y las hamburguesas no podían pasar más de diez minutos fuera de la plancha para conservar la jugosidad. Cada paso se probaba primero en el "local prototipo" y luego se convertía en un procedimiento estándar replicable y controlable.

Según Gerber, lo que McDonald's vende realmente no son hamburguesas, sino un "sistema para hacer negocios". Cualquier empleado común que siga los procedimientos estándar puede reproducir resultados consistentes.

Sostiene que, se vaya a franquiciar o no, todo dueño debería construir su negocio como "el prototipo de mil franquicias futuras". Los principios clave incluyen:

• El negocio debe ofrecer al cliente un valor consistente y predecible: al cliente no le importa quién lo atiende, sino que cada experiencia sea igual.
• El sistema por encima de las personas: convertir el know-how que está en la cabeza del dueño o de los empleados en procedimientos, manuales y listas de verificación por escrito, para que el "sistema" dirija el negocio en lugar de depender del talento o del humor de una "persona".
• Crear un "Manual de Operaciones" (Operations Manual): documentar cada puesto y cada proceso para que cualquiera que tome el relevo pueda seguirlo con la misma calidad.

Además de McDonald's, Gerber menciona otras marcas que encarnan el espíritu del "prototipo de franquicia": FedEx, Disney World, las galletas Mrs. Fields, Subway, Domino's Pizza, KFC, Pizza Hut, Taco Bell, UPS y Universal Studios. Su argumento es que estas empresas pudieron crecer a miles de locales manteniendo una calidad uniforme porque "primero convirtieron una tienda en un prototipo perfecto y luego copiaron el sistema, no a las personas".

El local prototipo es "una maqueta del sueño": primero se realiza y se prueba todo el sueño en un solo local, y solo entonces se le dice al franquiciado: "Déjame mostrarte cómo funciona". Gerber insiste: "El sistema dirige el negocio. Las personas dirigen el sistema." (The system runs the business. The people run the system.)

Por eso el sistema que diseñó Kroc reduce al mínimo, a propósito, el "margen de discrecionalidad" del franquiciado. Antes de empezar, el franquiciado debe superar una formación rigurosa. Si la central ha diseñado el negocio lo bastante bien, todos los problemas ya se han pensado y resuelto de antemano, y el franquiciado solo tiene que aprender a gestionar el sistema, no improvisar.

Gerber identifica tres procesos que deben funcionar de forma continua:

• Innovación: buscar constantemente mejores formas de hacer las cosas, en lugar de aferrarse a la convención.
• Cuantificación: medir con números si cada innovación realmente aporta un beneficio; "lo que no se puede medir, no se puede gestionar".
• Orquestación: estandarizar y fijar lo que ha demostrado funcionar, eliminando la aleatoriedad para que los resultados sean consistentes cada vez.

Gerber propone el marco que hay que pensar, en orden, al construir el sistema de un negocio:

1. Objetivo primario (Primary Aim)
2. Objetivo estratégico (Strategic Objective)
3. Estrategia organizativa (Organizational Strategy)
4. Estrategia de gestión (Management Strategy)
5. Estrategia de personas (People Strategy)
6. Estrategia de marketing (Marketing Strategy)
7. Estrategia de sistemas (Systems Strategy)

1. Objetivo primario (Primary Aim)

Primero define cómo quieres que sea tu vida. Es el punto de partida de todo el programa. El autor insiste en que, sin un objetivo primario, no puedes saber si el negocio te ayudará a alcanzar tus metas de vida.

2. Objetivo estratégico (Strategic Objective)

Traduce el objetivo primario en una descripción concreta de cómo será el negocio cuando esté terminado (por ejemplo, su nivel de facturación; el criterio es el dinero).

¿Qué tan grande es tu visión? Cuando por fin esté completa, ¿qué tamaño tendrá tu empresa? ¿Una empresa que factura 300.000 dólares? ¿Un millón de dólares? ¿O 500 millones? Si no sabes la respuesta, ¿cómo vas a saber si tu empresa te ayudará a lograr tu objetivo primario?

3. Estrategia organizativa (Organizational Strategy)

A partir del objetivo estratégico, dibuja el organigrama y los puestos ideales, en vez de armarlos según las capacidades de los empleados que ya tienes.

Si todos hacen de todo, ¿quién es responsable de algo? Sin organigrama, todo depende de la suerte y de las buenas sensaciones, de la personalidad de la gente y de la buena voluntad que compartan.

Un organigrama de ejemplo podría necesitar estos puestos:

• Presidente y director de operaciones (COO): responsable del logro global del objetivo estratégico; responde ante los accionistas.
• Vicepresidente de Marketing: responsable de encontrar clientes y de buscar nuevas formas de satisfacer sus necesidades con menor costo y mayor comodidad; responde ante el COO.
• Vicepresidente de Operaciones: responsable de retener a los clientes cumpliendo lo que prometió marketing, y de buscar nuevas formas de producir con menor costo y mayor eficiencia para servir mejor a los clientes; responde ante el COO.
• Vicepresidente de Finanzas: apoya a marketing y operaciones en el cumplimiento de sus funciones alcanzando los estándares de rentabilidad de la empresa y consiguiendo financiación a las mejores tasas cuando haga falta; también responde ante el COO.
• Dos puestos que reportan al VP de Marketing: gerente de ventas y gerente de publicidad/investigación.
• Tres puestos que reportan al VP de Operaciones: gerente de producción, gerente de servicio y gerente de instalaciones.
• Dos puestos que reportan al VP de Finanzas: gerente de cuentas por cobrar y gerente de cuentas por pagar.

Aunque la empresa tenga solo dos personas, sus nombres deben llenar todas las casillas del organigrama; esas dos personas serán a la vez accionistas y empleados.

El siguiente paso es redactar un contrato de puesto (Position Contract) para cada puesto del organigrama. El contrato de puesto resume los resultados que debe lograr el puesto, el trabajo del que es responsable quien lo ocupa, una lista de estándares para evaluar los resultados y un espacio para la firma de la persona que acepta cumplir esas responsabilidades.

4. Estrategia de gestión (Management Strategy)

Crea un sistema de gestión y enseña a tus nuevos gerentes en ascenso a usarlo, para que cualquier persona colocada en un puesto del organigrama produzca resultados predecibles y replicables. Este paso es lo que hace que la organización dibujada en el paso 3 funcione de verdad.

5. Estrategia de personas (People Strategy)

Haz que el equipo ejecute de verdad el sistema de gestión creado en el paso anterior. La clave es contratar y formar a los empleados para que sigan el sistema, en lugar de depender de su criterio o talento individual.

6. Estrategia de marketing (Marketing Strategy)

Entiende las "necesidades percibidas" del cliente y, a partir de ellas, crea y prueba un prototipo que las satisfaga.

Al diseñar tu estrategia de marketing, tienes que olvidar por completo tus sueños, tu visión, tus intereses, lo que tú quieres. ¡Olvídalo todo, excepto a tu cliente!

Hay un dicho famoso: "Encuentra una necesidad y satisfácela". No es exacto. Debería decir: "Encuentra una necesidad percibida y satisfácela". Porque si tu cliente no percibe que necesita algo, entonces de verdad no lo necesita, aunque en realidad sí lo necesite.

Esas percepciones son el núcleo del proceso de decisión de tu cliente. Si conoces sus datos demográficos, puedes entender cuáles son esas percepciones y averiguar qué debes hacer para satisfacerlas, junto con las expectativas que generan.

Cada perfil de público (Demographic Model) tiene un conjunto específico de percepciones identificables de antemano. Las mujeres de cierta edad, con cierto nivel de estudios, cierto tamaño de familia y que viven en cierta zona geográfica compran por razones psicológicas muy concretas. Esas razones inconscientes serán distintas de las de otro grupo de mujeres de otra edad, otro estado civil y otra formación, que viven en otra parte del país.

Vivimos en una época en la que tus clientes están tan inundados de productos y promesas que caen en la confusión y la indecisión. El reto de nuestro tiempo es aprender el idioma de tu cliente y luego hablarlo con claridad y fluidez, para que tu voz se oiga entre el ruido.

"En concreto, ¿quién es mi cliente? ¿Cuál es su perfil demográfico? ¿Cómo encuentras a las personas que todavía no conoces?"

7. Estrategia de sistemas (Systems Strategy)

Documenta todo lo que salió de los seis pasos anteriores como "sistemas duros, sistemas blandos y sistemas de información", para poder entregar de verdad la experiencia que prometiste al cliente.

Aquí, el sistema blando se refiere al sistema de ventas. Es una interacción cuidadosamente coreografiada entre tú y tu cliente, que sigue seis pasos principales:

1. Identificar los puntos de referencia (Benchmarks) concretos, o puntos de decisión del cliente, en el proceso de venta.
2. Escribir las palabras que te llevan con éxito a cada punto como un guion literal (¡sí, escrito como una obra de teatro!).
3. Crear los materiales que acompañan a cada guion.
4. Memorizar el guion de cada punto de referencia.
5. Hacer que tus vendedores entreguen cada guion exactamente de la misma manera.
6. Lograr que tu personal se comunique mejor expresándose, observando, escuchando, oyendo, confirmando, comprendiendo e interactuando lo más plenamente posible con cada cliente potencial.

En E-Myth Worldwide lo llaman el "Sistema de Ventas Power Point". Una empresa de desarrollo profesional con la que trabajaron se lo entregó a personas sin ninguna experiencia, y sus ingresos aumentaron un 300% en un año.

La parte más importante del Sistema de Ventas Power Point es el Proceso de Ventas Power Point, que consta de:

1. La presentación de cita (The Appointment Presentation)
2. La presentación de análisis de necesidades (The Needs Analysis Presentation)
3. La presentación de soluciones (The Solutions Presentation)

Gerber pide a los lectores que hagan un experimento mental: imaginen que la tienda que dirigen ahora será el prototipo de otras cinco mil ubicaciones. Luego, que se hagan tres preguntas:

• ¿Cómo logro que mi negocio funcione sin que yo tenga que estar presente personalmente?
• ¿Cómo logro que mis empleados hagan un buen trabajo sin que yo tenga que intervenir constantemente?
• ¿Cómo sistematizo mi negocio de modo que, incluso después de replicarlo cinco mil veces, la ubicación número cinco mil funcione tan bien como la primera?

También sostiene explícitamente que la tienda prototipo debe diseñarse asumiendo que será operada por personas con el "nivel de habilidad más bajo", porque si el sistema depende de personas altamente capacitadas para funcionar, no se puede replicar, ya que ese talento es escaso y costoso en el mercado. Esta es la expresión concreta de ser "dependiente del sistema" en lugar de "dependiente del experto".