Gerber argumentiert, dass die meisten Gründer kleiner Unternehmen gar keine echten „Unternehmer" sind, sondern „Fachkräfte mit einem unternehmerischen Anfall" (technician suffering an entrepreneurial seizure). Weil sie ein Handwerk beherrschen, glauben sie, dass sie damit auch ein Unternehmen führen können, stürzen sich in die Gründung und gehen dann im Tagesgeschäft unter.

Laut dem Buch wohnen in jedem Gründer drei Persönlichkeiten, die in verschiedene Richtungen ziehen:

• Der Unternehmer (Entrepreneur): träumt, blickt in die Zukunft, entwickelt Vision und Strategie und entwirft das Unternehmen als System, das eigenständig funktioniert.
• Der Manager: sorgt für Planung, Ordnung und Vorhersehbarkeit, baut Prozesse auf, verfolgt Fortschritte und hält den Betrieb stabil.
• Die Fachkraft (Technician): packt selbst an, lebt im Hier und Jetzt, macht die Dinge gern „selbst richtig" und steht Systemen und Delegation oft skeptisch gegenüber.

Die meisten Kleinunternehmer bestehen etwa aus „10 % Unternehmer, 20 % Manager, 70 % Fachkraft". Genau darin liegt der Grund, warum so viele kleine Unternehmen feststecken: Der Inhaber ist mit der Arbeit beschäftigt, aber niemand führt das Unternehmen.

Gerber teilt das Wachstum eines Unternehmens in drei Phasen ein:

Kindheit (Infancy): Der Inhaber ist das Unternehmen. Er macht alles selbst, und das Geschäft hängt vollständig von der Kraft und dem Können einer einzigen Person ab.

Der Ausweg: sich eingestehen, dass man nicht alles allein schafft. Früh umdenken: Solange das Unternehmen noch klein ist, aufhören, es mit der Fachkraft-Haltung „Ich kann es am besten" zu führen, und anfangen, Arbeit an Systeme zu übergeben, nicht einfach an Menschen.

Jugend (Adolescence): Das Arbeitsvolumen übersteigt, was der Inhaber allein bewältigen kann, und er stellt Hilfe ein.

Die typische Falle der Jugendphase ist „Management durch Abdankung" (Management by Abdication): Arbeit an Mitarbeiter „abwerfen", ohne Methoden zu vermitteln oder Standards festzulegen, nur „Kümmer du dich darum" sagen, und dann, wenn das Ergebnis enttäuscht, selbst wieder einspringen und Brände löschen. Gerber nennt diese Scheindelegation „Abdankung"; sie ist der Hauptgrund, warum Unternehmen in der Jugendphase immer wieder feststecken und den Inhaber am Ende noch mehr erschöpfen.

Der Ausweg: „Management durch Delegation" (Management by Delegation). Arbeit wird nicht abgeworfen, sondern Ergebnisse, Standards und Prozesse werden klar definiert, die Mitarbeiter werden befugt, danach zu handeln, und die Ergebnisse werden laufend verfolgt.

Reife (Maturity): Das Unternehmen verfügt über wiederholbare, skalierbare Systeme und hängt nicht mehr einfach an den persönlichen Fähigkeiten des Gründers.

Die Geschichte von McDonald's: Ray Kroc war weder Koch noch kam er aus der Gastronomie. Er hat nie studiert und viele Jobs gemacht: Pappbecher-Verkäufer, Musiker, Radiomoderator, Restaurantangestellter und Verkäufer von Milchshake-Maschinen. 1954, mit 52 Jahren, hörte er von einem Burgerstand in Kalifornien, der acht seiner Milchshake-Maschinen gleichzeitig betrieb und vierzig Shakes auf einmal machen konnte. Neugierig fuhr er hin, saß im Auto und beobachtete die Schlangen der Kunden. So begann seine Geschichte mit McDonald's.

Gerber hebt zwei Details hervor, die zeigen, dass Krocs eigentliches Talent nicht das Burgerbraten war, sondern „Systeme zu entwerfen". Bei den Pommes verlangte er fast religiöse Strenge und schickte sogar Leute mit Hydrometern los, um den Wassergehalt der Kartoffeln der Lieferanten zu messen. Im Prototyp-Restaurant durften Pommes höchstens sieben Minuten im Wärmer liegen, damit sie nicht labbrig wurden, und Burger höchstens zehn Minuten nach dem Grill, damit sie saftig blieben. Jeder Schritt wurde zuerst im „Prototyp-Restaurant" getestet und dann zu einem wiederholbaren, kontrollierbaren Standardablauf gemacht.

Laut Gerber verkauft McDonald's eigentlich keine Hamburger, sondern ein „System, Geschäfte zu machen". Jeder gewöhnliche Mitarbeiter, der die Standardabläufe befolgt, kann gleichbleibende Ergebnisse erzielen.

Er vertritt die Ansicht, dass jeder Inhaber, ob er nun franchisen will oder nicht, sein Unternehmen als „Prototyp für tausend künftige Franchisebetriebe" aufbauen sollte. Die wichtigsten Grundsätze:

• Das Unternehmen muss Kunden einen gleichbleibenden, vorhersehbaren Wert bieten: Kunden ist egal, wer sie bedient; ihnen ist wichtig, dass jede Erfahrung gleich ist.
• System vor Person: Das Know-how in den Köpfen von Inhaber und Mitarbeitern wird in schriftliche Abläufe, Handbücher und Checklisten übersetzt, sodass das „System" das Unternehmen führt statt des Talents oder der Laune einer bestimmten „Person".
• Ein „Betriebshandbuch" (Operations Manual) erstellen: Jede Position und jeder Prozess wird dokumentiert, damit jeder, der übernimmt, dieselbe Qualität liefern kann.

Neben McDonald's nennt Gerber weitere Marken, die für ihn den Geist des „Franchise-Prototyps" verkörpern: FedEx, Disney World, Mrs. Fields Cookies, Subway, Domino's Pizza, KFC, Pizza Hut, Taco Bell, UPS und die Universal Studios. Sein Argument: Diese Unternehmen konnten auf Tausende Standorte wachsen und trotzdem gleichbleibende Qualität halten, weil sie „zuerst einen Laden zum perfekten Prototyp gemacht und dann das System kopiert haben, nicht die Menschen".

Der Prototyp ist ein „Modell des Traums": Man verwirklicht und testet den ganzen Traum zuerst in einem Laden, bevor man dem Franchisenehmer sagt: „Lassen Sie mich Ihnen zeigen, wie es funktioniert." Er betont: „Das System führt das Unternehmen. Die Menschen führen das System." (The system runs the business. The people run the system.)

Deshalb hielt Krocs System den „Ermessensspielraum" der Franchisenehmer bewusst so klein wie möglich. Vor dem Start mussten sie eine strenge Schulung absolvieren. Wenn die Zentrale das Geschäft gut genug entworfen hat, sind alle Probleme schon vorher durchdacht und gelöst, und der Franchisenehmer muss nur lernen, das System zu führen, statt zu improvisieren.

Gerber identifiziert drei kontinuierlich laufende Prozesse:

• Innovation — ständig nach besseren Wegen suchen, statt an Konventionen festzuhalten.
• Quantifizierung — mit Zahlen messen, ob jede Innovation tatsächlich einen Nutzen bringt; „was nicht gemessen werden kann, kann nicht gemanagt werden".
• Orchestrierung — bewährte Vorgehensweisen standardisieren und festschreiben, Zufälligkeit beseitigen, damit die Ergebnisse jedes Mal konsistent sind.

Gerber beschreibt den Rahmen, den man beim Aufbau eines Unternehmenssystems der Reihe nach durchdenken sollte:

1. Hauptziel (Primary Aim)
2. Strategisches Ziel (Strategic Objective)
3. Organisationsstrategie (Organizational Strategy)
4. Managementstrategie (Management Strategy)
5. Mitarbeiterstrategie (People Strategy)
6. Marketingstrategie (Marketing Strategy)
7. Systemstrategie (Systems Strategy)

1. Hauptziel (Primary Aim)

Lege zuerst fest, wie dein Leben aussehen soll. Das ist der Ausgangspunkt des ganzen Programms. Der Autor betont: Ohne Hauptziel lässt sich nicht beurteilen, ob das Unternehmen dir hilft, deine Lebensziele zu erreichen.

2. Strategisches Ziel (Strategic Objective)

Übersetze das Hauptziel in eine konkrete Beschreibung, wie das Unternehmen aussehen soll, wenn es fertig ist (zum Beispiel der Umsatz; der Maßstab ist Geld).

Wie groß ist deine Vision? Wenn sie endlich verwirklicht ist, wie groß wird dein Unternehmen sein? Ein Unternehmen mit 300.000 Dollar Umsatz? Eine Million? Oder 500 Millionen? Wenn du die Antwort nicht kennst, wie willst du wissen, ob dein Unternehmen dir hilft, dein Hauptziel zu erreichen?

3. Organisationsstrategie (Organizational Strategy)

Zeichne auf Basis des strategischen Ziels das ideale Organigramm und die Positionen, statt dich nach den Fähigkeiten der vorhandenen Mitarbeiter zu richten.

Wenn alle alles machen, wer ist dann für irgendetwas verantwortlich? Ohne Organigramm hängt alles von Glück und guten Gefühlen ab, von den Persönlichkeiten der Menschen und dem guten Willen, den sie miteinander teilen.

Ein Beispiel-Organigramm könnte folgende Positionen brauchen:

• Präsident und Chief Operating Officer (COO): verantwortlich für die Erreichung des strategischen Ziels insgesamt; berichtet an die Anteilseigner.
• Vice President Marketing: verantwortlich dafür, Kunden zu finden und neue Wege zu finden, ihre Bedürfnisse günstiger und bequemer zu erfüllen; berichtet an den COO.
• Vice President Operations: verantwortlich dafür, Kunden zu halten, indem geliefert wird, was das Marketing versprochen hat, und neue Wege zu finden, günstiger und effizienter zu produzieren, um Kunden besser zu bedienen; berichtet an den COO.
• Vice President Finanzen: unterstützt Marketing und Operations bei ihren Aufgaben, indem er die Gewinnziele des Unternehmens erreicht und bei Bedarf Kapital zu den besten Konditionen beschafft; berichtet ebenfalls an den COO.
• Zwei Positionen unter dem VP Marketing: Vertriebsleiter und Leiter Werbung/Marktforschung.
• Drei Positionen unter dem VP Operations: Produktionsleiter, Serviceleiter und Leiter Gebäude/Anlagen.
• Zwei Positionen unter dem VP Finanzen: Leiter Forderungen und Leiter Verbindlichkeiten.

Selbst wenn das Unternehmen nur aus zwei Personen besteht, sollten ihre Namen alle Kästchen im Organigramm füllen; diese beiden sind dann zugleich Anteilseigner und Mitarbeiter.

Der nächste Schritt ist, für jede Position im Organigramm einen Positionsvertrag (Position Contract) zu schreiben. Er fasst zusammen, welche Ergebnisse die Position erreichen muss, für welche Arbeit der Stelleninhaber verantwortlich ist, nach welchen Standards die Ergebnisse bewertet werden, und enthält eine Unterschriftszeile für die Person, die sich zur Erfüllung dieser Aufgaben verpflichtet.

4. Managementstrategie (Management Strategy)

Baue ein Managementsystem auf und bring deinen aufstrebenden Nachwuchsmanagern bei, es zu nutzen, damit jede Person auf einer Position im Organigramm vorhersehbare, wiederholbare Ergebnisse liefert. Dieser Schritt sorgt dafür, dass die in Schritt 3 gezeichnete Organisation tatsächlich funktioniert.

5. Mitarbeiterstrategie (People Strategy)

Sorge dafür, dass das Team das im vorigen Schritt aufgebaute Managementsystem wirklich umsetzt. Entscheidend ist, Mitarbeiter so einzustellen und zu schulen, dass sie dem System folgen, statt sich auf ihr persönliches Urteil oder Talent zu verlassen.

6. Marketingstrategie (Marketing Strategy)

Verstehe die „wahrgenommenen Bedürfnisse" der Kunden und entwickle und teste daraufhin einen Prototyp, der sie erfüllt.

Bei der Marketingstrategie musst du unbedingt deine Träume vergessen, deine Vision vergessen, deine Interessen vergessen, vergessen, was du willst. Vergiss alles außer deinem Kunden!

Ein berühmter Spruch lautet: „Finde ein Bedürfnis und erfülle es." Das stimmt nicht ganz. Es müsste heißen: „Finde ein wahrgenommenes Bedürfnis und erfülle es." Denn wenn dein Kunde nicht wahrnimmt, dass er etwas braucht, dann braucht er es wirklich nicht, selbst wenn er es tatsächlich braucht.

Diese Wahrnehmungen sind der Kern des Entscheidungsprozesses deiner Kunden. Wenn du ihre demografischen Daten kennst, kannst du verstehen, was diese Wahrnehmungen sind, und herausfinden, was du tun musst, um sie und die daraus entstehenden Erwartungen zu erfüllen.

Jedes Zielgruppenprofil (Demographic Model) hat eine bestimmte, vorab erkennbare Reihe von Wahrnehmungen. Frauen eines bestimmten Alters, mit einem bestimmten Bildungsgrad, einer bestimmten Familiengröße, die in einer bestimmten Region leben, kaufen aus ganz bestimmten psychologischen Gründen. Diese unbewussten Gründe unterscheiden sich von denen einer anderen Gruppe von Frauen mit anderem Alter, anderem Familienstand und anderer Bildung, die in einem anderen Teil des Landes leben.

In einer Zeit, in der deine Kunden von so vielen Produkten und Versprechen überflutet werden, dass sie in Verwirrung und Unentschlossenheit geraten, besteht die Herausforderung darin, die Sprache deiner Kunden zu lernen und sie klar und fließend zu sprechen, damit deine Stimme im Lärm gehört wird.

„Wer genau ist mein Kunde? Wie sieht sein demografisches Profil aus? Wie findest du die Menschen, die du noch nicht kennengelernt hast?"

7. Systemstrategie (Systems Strategy)

Dokumentiere alles, was aus den ersten sechs Schritten hervorgegangen ist, als „harte Systeme, weiche Systeme und Informationssysteme", damit du das den Kunden versprochene Erlebnis tatsächlich liefern kannst.

Dabei ist mit dem weichen System das Verkaufssystem gemeint. Es ist eine sorgfältig choreografierte Interaktion zwischen dir und deinem Kunden, die sechs Hauptschritten folgt:

1. Die konkreten Meilensteine (Benchmarks) bzw. Entscheidungspunkte des Kunden im Verkaufsprozess identifizieren.
2. Die Worte, die dich erfolgreich zu jedem Punkt führen, als wörtliches Skript aufschreiben (ja, genau wie ein Theaterstück!).
3. Die Materialien erstellen, die zu jedem Skript gehören.
4. Das Skript für jeden Meilenstein auswendig lernen.
5. Die Verkäufer jedes Skript auf genau dieselbe Weise vortragen lassen.
6. Die Mitarbeiter befähigen, wirksamer zu kommunizieren: durch Sprechen, Hinsehen, Zuhören, Hören, Bestätigen, Verstehen und möglichst intensiven Austausch mit jedem Interessenten.

Bei E-Myth Worldwide heißt das „Power Point Selling System". Ein Karriereberatungsunternehmen, mit dem sie zusammenarbeiteten, gab es Leuten ohne jede Erfahrung an die Hand, und der Umsatz stieg innerhalb eines Jahres um 300 %.

Der wichtigste Bestandteil des Power Point Selling System ist der Power-Point-Verkaufsprozess. Er besteht aus:

1. Der Terminpräsentation (The Appointment Presentation)
2. Der Bedarfsanalyse-Präsentation (The Needs Analysis Presentation)
3. Der Lösungspräsentation (The Solutions Presentation)

Gerber bittet die Leser, ein Gedankenexperiment durchzuführen: Stellen Sie sich vor, der Laden, den Sie gerade führen, wird der Prototyp für fünftausend weitere Standorte sein. Stellen Sie sich dann drei Fragen:

• Wie bringe ich mein Unternehmen dazu, zu funktionieren, ohne dass ich persönlich anwesend sein muss?
• Wie sorge ich dafür, dass meine Mitarbeiter gute Arbeit leisten, ohne dass ich ständig eingreife?
• Wie systematisiere ich mein Unternehmen so, dass selbst nach fünftausendfacher Replikation der fünftausendste Standort genauso reibungslos läuft wie der erste?

Er argumentiert auch ausdrücklich, dass der Prototyp-Laden so gestaltet sein sollte, dass er von Personen mit dem „niedrigsten Qualifikationsniveau" betrieben werden kann — denn wenn das System auf hochqualifizierte Fachkräfte angewiesen ist, um zu funktionieren, kann es nicht repliziert werden, da solche Fachkräfte auf dem Markt knapp und teuer sind. Dies ist der konkrete Ausdruck davon, „systemabhängig" statt „expertenabhängig" zu sein.